Facebook의 위기 탈출법: Multi-app Strategy

최근 Facebook의 실적 자료에서 흥미로운 점을 발견했다. 분기별 방문자 수를 보고하는 자료 중 모바일 방문자 수를 따로 통계를 내어 발표한 것이다. 궁금해서 내가 몸 담고 있는 회사의 자료도 한번 살펴 보았는데 여기도 역시 모바일에 방문자 통계가 따로 보고되고 있었다! 게다가 두 회사 모두 이 지표의 비중이 분기가 지날수록 점점 더 늘어나고 있었다.

Mobile moment
andrewahn.co analysis, FB and LNKD data

위의 도표를 보면 링크드인은 이미 전체 방문자의 50%가 모바일을 통해 이용하고 있음을 알 수 있는데, 회사 내부에서 이것을 ‘mobile moment’이라고 명명하였다. 회사가 유저로 인해 모바일 중심의 회사로 변했다는 뜻이다.

이러한 상황에서 데스크탑  위주의 인터넷 시대에 은수저를 물고(?) 태어난 페이스북과 링크드인은 깊은 고민에 빠질 수 밖에 없다. 이들은 이미 데스크탑 플랫폼에 최적화된 개발자들로 회사의 인력을 채우고 있으며 풍부하고 다양한 데스크탑 기능들을 하루 아침에 모바일 환경으로 옮겨 놓을 수 없기 때문이다.

위 두 회사의 문제만이 아니다. 최근 구글의 유투브 사업부 사장인 Susan Wojcicki도 회사의 최우선 목표가 ‘Mobile, mobile, mobile’이라고 강조한 것 처럼 유저들의 모바일 쏠림 현상은 인터넷 업계에 가장 큰 화두이다.

이 현상의 대응책으로 현재 많이 회자되고 있는 것이 multi-app (이하 ‘멀티앱’) 전략이다.

What and why

멀티앱 전략이란 기존의 데스크탑에서 사용되었던 각종 기능들을 한 앱으로 제공하기 보다는 이를 각각 분리하여 독립적인 앱으로 출시하는 것을 지칭한다. 페이스북 앱에서 메시징 기능을 없애고 새로이 메신저라는 앱을 출시한 것이 멀티앱 전략의 일례이다. 또한 앱만 있는 경우에는 앱 안에 새로운 기능을 추가하는 대신 아예 신 기능만을 탑재한 새로운 앱을 출시하는 것도 멀티앱 전략이라고 할 수 있다. 카카오톡에 메시징 외의 기능을 넣지 않고 아예 새로운 앱을 (카카오스토리) 출시한 것이 이런 경우에 해당한다.

Multi-app world
Muti-app strategy

이러한 전략을 취하는 이유는 모바일 기계의 특성과 이에 따른 사용자의 행동의 특수성에서 기여한다고 볼 수 있다.

1. 작은 화면과 터치스크린

유저들이 아무리 큰 스마트폰을 사용한다고 해도 커다란 데스크탑 화면과 비교하면 한없이 작은 공간이다. 데스크탑에서 키보드와 마우스로 할 수 있었던 화려하고 복잡한 기능들이 물리적으로 불가능해진다. 모바일 기기에서는 몇 터치만으로 특정 기능을 수행할 수 있어야한다.

2. 짧은 집중도 => fastest path to achieving a goal

스마트폰의 대중화로 시도때도 없이 전화기를 달고사는 시대이지만, 그래도 스마트폰을 조금 더 배타적 (exclusively) 으로 사용하는 경우를 보면 별다방에서 커피를 기다리면서, 지하철 이나 버스 안에서, 혹은 다음 회의 들어가기전 남은 자투리 시간에 사용하는 경우이다. 이 짧은 시간에 유저들을 만족시키기 위해서는 사용자 경험이 단 한가지의 목적을 최대한 빨리 달성시켜줘야 한다.

링크드인의 예를 들어보자. 많은 사람들이 링크드인은 구직사이트로 알고 있지만 사실은 매우 다양한 목적을 달성할 수 있는 ‘전문직장인의 네트워킹’ 플랫폼이다. 새로운 직장을 알아볼 수도 있고, 직장 동료와 ‘1촌’을 맺을 수 있고, 관심있는 분야의 뉴스도 볼 수 있으며, 내일 만날 바이어들의 프로필을 보며 미팅을 준비할 수도 있다. 이런  다양한 목적들을 작은 화면에서 모두 달성하기 위해 모든 기능들을 한 앱에 넣게 되면 각 목적을 달성하기 위한 최적화된 사용자 경험을 제공할 수 없게 된다. 필요없는 기능들을 ‘피해가기 위해서’ 한번이라도 더 터치나 스크롤을 해야하기 때문이다.

반면에 한 목적을 위한 앱을 따로 만들게 된면 전체 화면과 사용자 경험을 그 목적 달성을 위해서 사용할 수 있게 된다. LinkedIn 메인 앱에서 포스팅된 직장을 검색하려면 여러번 네비게이션을 해야하지만 LinkedIn Jobs 앱은 앱을 열자마자 나에게 딱 맞는 직장을 검색, 발견, 그리고 트래킹 (track)을 할 수 있다. 한 목적을 이루기 위한 다양한 기능들을 더 빨리 사용할 수 있는 것이다.

3. 앱의 품질 유지 및 업데이트의 용이성

복잡하고 많은 기능이 앱에 들어갈수록 버그가 생길 확률이 더 높아지며, 이에 새로운 버전을 업데이트 하는데 더 많은 시간이 소요된다. 다양한 기능들을 쪼개어 다양한 앱으로 배포하게 되면 버그 및 품질 관리가 조금 더 용이해지는 효과를 낼 수 있다. 만약 페이스북 메신저의 이모티콘 기능에 큰 버그가 생기더라도 페이스북 메인앱을 고칠 필요가 없기 때문에 주 사용자들의 경험을 해치지 않고 국지적으로 버그를 관리할 수 있게 되는 것이다.

멀티앱 전략의 어두운 면

하지만 ‘똑똑한 실리콘밸리 인재들이 모바일 문제를 멀티앱 전략으로 해결했구나!’라고 생각하기엔 약간 이른 것 같다. 몇 성공한 케이스가 있긴 하지만 (예: 페이스북 메신저) 아직 많은 회사들의 멀티앱 전략의 성과가 기대치에 못 미치고 있기 때문이다.

멀티앱 전략으로 탄생한 앱들은 비록 한가지 목적에 대해서 아름다운 사용자 경험으로 유저들을 유혹하지만, 정작 유저들을 그 앱들을 발견하고 사용하고 있지 못하고 있다. CB InsightsAndrew Chen의 블로그에 의하면 이러한 앱들은 모(母) 앱에 비교해서 다운로드나 사용면에서 맥을 못 추고 있다는 사실을 밝히고 있다. 이는 아마 다음과 같은 이유 때문이 아닌가 생각해본다.

맥을 못추는 멀티앱 실적. 출처: Andrew Chen blog “Why aren’t App Constellations working?”

1. 낮은 브랜드 인지도
새로운 앱들은 많은 경우 그 모(母) 앱의 이름을 달고 나오지 못한다. 앱 이름 길이에 제한이 있기 때문이다. (페이스북 메신저도 그냥 ‘Messenger’로 리스팅 되어있다). 모(母) 앱의 브랜드 파워를 활용하지 못하고 출시된 앱은 아무래도 사람들의 관심이 덜 할수 밖에 없다. 다음 앱들의 모(母) 앱이 무엇인지 맞출 수 있겠는가? (정답 행을 하이라이트 하면 답을 볼 수 있습니다)

모(母) 앱
Paper Facebook
Pulse LinkedIn
Swarm Foursquare
Carousel Dropbox

2. Good enough is enough
많은 경우 모(母) 앱에서 멀티앱들의 기본적인 기능을 수행할 수 있는 경우가 다반사다. 예를 들어 카카오 그룹 앱 안에 앨범 만들기, 스케쥴 관리 등의 독특한 기능들이 있지만 카카오톡에서 단체 카톡방을 만들어 사용하면 그룹의 핵심 기능인 단체 채팅을 할 수 있다. 많은 사람들에겐 이러한 ‘good enough’한 기능 만으로도 그들의 니즈를 충분히 만족시킬 수 있기 때문에 독립적인 앱을 굳이 사용할 필요가 없는 것이다. 페이스북 메신저처럼 메인 앱에서 채팅 기능을 없애버리고 tie-in을 통해 메신저 앱과 연결시키지 않는 한 대부분의 유저들이 자발적으로 새로운 앱들을 받으려 하지 않을 것이다.

 

유저들이 점점 더 모바일로 쏠리면서 기존 데스크탑 기반 인터넷 업체들의 고민은 점점 깊어져 갈 것이다. 위에서 알아본 것처럼 멀티앱 전략은 모바일 트렌드를 공략하는데 좋은 방향을 제시하였지만 아쉽게도 완벽한 해결책은 아니다. 점점 높아질 모바일 인터넷 보급률과 더욱 치열해질 스마트폰 안의 전쟁에서 살아남기 위해 나올 멀티앱 전략 v2, 또 이에 버금가는 멋진 대응책들이 계속 나타나길 기대해 본다.

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참고문헌
1] http://files.shareholder.com/downloads/ABEA-69T44N/337869201x0x825418/CE1CDED1-8607-4FA7-B951-7BF7A0050BC5/1Q_15_Analyst_Metrics_Sheet_Final.pdf
2] http://files.shareholder.com/downloads/AMDA-NJ5DZ/454053162x0x822961/FD718A09-C312-4605-9A17-1D6EF07BDD5A/FB_Q115EarningsSlides.pdf
3] http://techcrunch.com/2015/07/13/susan-wojcicki-on-youtubes-priorities-mobile-mobile-mobile/#.tg640n:1HXl
4] https://www.cbinsights.com/blog/app-constellations-fred-wilson/
5] http://andrewchen.co/why-arent-app-constellations-working-guest-post/

FinTech: 실리콘밸리의 월스트릿 도전기

FinTech: Stanford VLAB
Stanford VLAB, FinTech fireside chat session

자본주의 경제에 살면서 대부분의 사람들이 생각하는 것 중 하나가 ‘어떻게 부를 축적하여 풍요로운 삶을 살까?’ 일 것이다. 여기 실리콘밸리에서의 스타트업 열풍도 이러한 동기가 어느정도 작용했다고 생각할 수 있다. ‘왜 스타트업을 하는데?’, ‘왜 스타트업에 투자하는데?’ 라고 질문에 대해, 물론 세상을 바꾸는 혁신적인 아이디어와 기술을 개발하는데 일차적인 동기가 있다고 할지언정 IPO나 M&A를 통한 경제적인 대박의 기회가 없다면 지금과 같은 열풍은 없었을 것이라는 생각이 든다.

부를 축적하는데 있어 금융상품에 대한 거래가 빠질 수 없는데, 회사 동료들과 이와 관련된 이야기를 하다가 문듯 몇 년 전 까지는 상상도 못했던 대화를 나누고 있는 내 자신을 발견하였다. “Do you want to invest through Wealthfront? I can refer you and we can get additional waivers to the monthly management fees“, “I recently opened a new credit card that NerdWallet recommended me”.

그렇다. 이미 실리콘밸리에서는 일상 대화속에 핀테크(FinTech) 회사들이 기존의 금융기관들을 몰아낸지 오래되었다. 수 년 전에는 위의 대화는 “I visited the Morgan Stanley office and opened a brokerage account”, “I went to a Citibank branch and got a credit card the teller recommended” 였을 것이다.

위와 같은 대화를 통해 자연스럽게 핀테크를 접하게 되었고, 또 최근 우연한 기회로 스탠포드의 관련 세미나도 다녀왔는데 이를 토대로 핀테크에 대해 짧게 다뤄보도록 하겠다.

핀테크 성장의 배경

엑센츄어 보고서에 따르면 핀테크에 투자된 돈이 2013년에 $3조가 넘었으며, 올해에는 $4조에서 $5조 정도의 투자가 이뤄질 것이라고 예측하고 있다. 금융산업에 대한 혁신과 이를 수반한 시장성이 엄청날 것이라고 생각했기에 VC들이 이러한 엄청난 금액을 베팅한 것이다. 골목만 돌면 은행이 있고, 온라인 뱅킹이 이미 일상화된 시대에 이러한 열풍은 왜 온 것일까? 물론 복합적인 이유가 있겠지만 나는 다음 네가지 이유가 있다고 본다.

1. 어려운 금융상품과 대다수의 단순거래를 원하는 소비자 사이의 괴리

간단한 예금 및 주식거래를 제외한 수천가지의 금융상품들은 일반인이 이해하기에, 또 사용하기에 너무 어렵다. 기존 금융기관들은 이러한 다양한 상품들을 모두 다룰 수 있어야 하기 때문에 거래(transaction)할 때의 사용자 경험이 필요 이상으로 복잡해졌다. 대다수의 사람들은”돈 있다/없다”, “돈 보냈다/안보냈다”, “주식 샀다/안샀다” 등의 바이너리한 단순 거래를 주로 하기 때문에 이를 더 빠르고 효과적으로 처리해주는 업체들에게 기회가 생기기 시작한 것이다. 페이스북 연동으로 송금을 해주는 Venmo나 전화번호를 통해 송금을 해주는 Square 등의 회사들이 이러한 이유로 큰 인기를 끌고 있는 것이다.

2. 모바일 세계관

미국의 10-20대 젊은 세대를 Millenials 라고 한다. 이들은 기존 세대와 다른 소비자 행태를 보이는데, 그 중 가장 눈에 띄는 것은 모바일 세계관이다. 밀레니얼 세대는 전화기가 곧 세계이며, 휴대전화를 통해 세상과 소통한다. 즉, 스마트폰에서 모든 일을 해결하고, 스마트폰에서 할 수 없으면 그들에겐 존재하지 않는 것이다. 이를 뒷받침 하는 예로 주식 거래 앱 Robinhood 라는 회사의 공동 설립자인 Baiju Bhatt이 최근 Stanford VLAB에서 열린 강연에서 그들의 고객 대부분이 20대임을 밝힌바 있고, 모바일만이 젊은층에게 다가갈 수 있는 방법이라고 주장하였다. 이에 더하여 Robinhood는 데스크탑이나 전화로 주식을 거래할 수 없고, 모바일 이외의 플랫폼을 지원할 계획이 (아직) 없다고 한다. 기존의 서비스를 모바일로 확장하는 것이 아닌, 모바일이 전부인 세계가 작은 화면과 터치스크린의 특성을 최대로 활용할 수 있는 기술과 사용자 경험의 혁신을 요구하는 것이다.

3. 각종 규제로 제한 되었던 혁신의 기회

‘피땀 흘려 번 돈’이라는 문구가 있을 정도로 돈은 중요하고, 그런만큼 내 돈을 맡기고 투자하는 기관들은 엄격한 기준으로 내 돈을 보호할 의무가 있다. 따라서 이를 위한 각종 정뷰 및 금융당국의 규제들이 있는데, 이는 소비자들을 보호해 줌과 동시에 본의 아니게 혁신을 저지하기도 한다. 새로운 것들은 시도할 때는 불가피하게 어느 정도의 위험요소가 따르는데 규제들이 de-risk를 목적으로 이를 불허하기 때문이다. 또한 기존의 업자들이 경쟁과 혁신을 통해 산업을 발전시키기 보다는 규제를 이용하여 기존의 우위를 유지하려는 행태들을 보이기 때문에 산업 전반의 혁신이 반감되고, 소비자들은 울며 겨자먹기 식으로 불편함을 감수해야만 했다. 최근들어 기술이 규제의 벽을 넘을 수 있을 정도로 진보되어 (혹은 규제가 따라올 수 없는 새로운 기술들이 개발되기도 하고) 시대에 뒤떨어진 금융시장을 선진화 시킬 수 있는 기회가 생긴 것이다.

4. Top of mind, or absence thereof

마케팅을 공부함에 있어 “top of mind” (최초상기)라는 개념이 있다. 어떤 주제에 대해 제일 처음 떠오르는 브랜드를 일컫는 것이다 (예: 햄버거 => 맥도날드, 핸드백 => 샤넬). Top of mind를 달성하려면 무엇 하나만을 엄청나게 파서 그쪽에 일인자가 되어야 한다. 기존 금융기관들은 너무나 많고 다양한 일을 해서 어느한 부분에 일인자라고 칭하기가 어려운 경우가 대부분이다. 예금, 대출, 신용카드, 보험, 주식거래, 투자에 대해 어느 기관이 최고라고 딱 떠오르기 보다는 보통 본인이 주로 거래하는 은행 이름이 생각날 것이다. 스타트업들은 이러한 top of mind의 부재를 인지하고 한 상품이나 분야를 더 전문적이고 효과적으로 해결해 줄 수 있는 서비스들을 내놓기 시작한 것이다.

Unbundling of a bank
출처: https://www.cbinsights.com/blog/disrupting-banking-fintech-startups/

위 그림은 150년 넘는 전통을 자랑하는 Wells Fargo은행의 다양한 금융 업무에 도전장을 던지는 핀테크 스타트업을 표시해 놓은 것이다. Union Square Venture의 Alexander Pease 애널리스트는 이 현상을 ‘Disaggregation of Banks’  (은행의 분해) 라고 지칭하였다. 기존 Wells Fargo와 같은 은행들은 각종 문서 작성 및 복잡한 인증 절차, 그리고 이 은행 저 은행을 왔다갔다 해야하는 소비자의 번거로움을 해결하기 위하여 한 곳에서 모든 업무를 처리할 수 있는 종합 서비스를 제공한다. 일차적인 측면에서는 소비자의 편리성을 극대화 한 것이 장점이라고 할 수 있지만, 문제는 너무 넓게 사업영역을 펼치다 보니 각자의 서비스에 대해서 ‘best’가 아닌 ‘good enough’에 안주하게 된 것이다. ‘대부분의 소비자들은 피곤하게 다른 은행에 가지 않을테니 우리는 적당히 좋은 제품을 팔면 된다’ 라는 식인 것이다. 하지만 은행 업무가 스마트폰 스크린안에서 몇 개의 터치 만으로 가능해진 현재에 소비자들은 각 분야에 최대 성과를 내고 편리하게 사용할 수 있는 서비스가 더 중요해 진 것이다.

투자도 ‘핫’하고 핀테크가 성장하기 좋은 조건인데… 나도 해볼까?

개인적으로 핀테크쪽에 관심이 늘어 여러 아이디어도 내어보고, ‘욱’ 하고 핀테크 스타트업에 도전해 보고 싶었던 때가 근래에 몇 번이나 있었다. 매력적인 시장인 것은 분명하나, 나의 아이디어를 진행하는데 있어 아래의 두 사항에 관련하여 깊은 전략을 세울 기회가 없어 잠시 멈춰 둔 상태이다. (만약 핀테크에 열정적인 미래 CTO가 제 글을 읽고 계신다면 연락 주세요 – 아이디어를 상의하고 싶습니다!)

1. 규제와 기존 시장을 뚫고 나가기 위한 자본력

규제 때문에 생긴 핀테크의 기회지만, 동시에 규제를 극복하지 못하면 핀테크 스타트업은 시작 조차 불가능하다. 특히, 보안과 시스템 안정성에 대한 요건을 충족시켜야 하고 미국의 경우 FDIC, SiPC 등의 보험에 가입해야 하는 등, 여타의 스타트업 보다 훨씬 많은 자본과 노력이 요구된다. 더욱이 이미 오프라인 시장이 굳게 형성되어 있는 상황에서 골리앗 같은 은행들을 효과적으로 상대하려면 좋은 제품과 서비스 뿐만 아니라 소비자들의 switching cost를 보전해 줄 수 있을 만큼의 마케팅 후크와 예산이 많이 필요한 실정이다.

2. 베타란 없다!

베타 제품이란 정식 제품이 출시되기 전 완성되지 않은, 하지만 ‘사용 가능한’ 상태의 제품을 의미한다. 베타 제품을 내는 이유는 비록 완벽하지 않더라도 fast time to market의 이점을 살리고 그 동안 실제 고객의 반응에 따라 제품의 문제점을 고치고 기능을 향상시켜 나가기 위해서이다. 구글의 경우 세계에서 가장 많이 사용하는 이메일 중 하나인 쥐메일 (Gmail)은 5년 넘게 베타 딱지를 달고 운영하였다. 이런 ‘ship fast, fail fast, iterate towards success’ 정신은 핀테크에서 바로 적용하기 매우 어렵다. 만약 고객이 돈을 예치했는데 버그로 인하여 그 기록이 사라져 버린다면? 주식 거래를 하는데 매매에 대한 코드가 실수로 인해 매수로 실행이 된다면? 만약 이런 상황에 내 돈이 걸려있다는 끔찍한 상상을 해 보아라 – 누가 그런 제품을 사용하고 그 플랫폼 위에서 거래를 하겠는가.

개인적인 예로 Coin이라는 회사의 베타 신용카드 제품을 받아서 사용해 봤는데 절반의 경우 신용카드가 읽히지 않아서 민망했던 경우가 많이 생겼고 (후배 비싼 밥 사주고 카드 내밀었는데 결제가 안된다든지!), 이에 얼마 후 사용을 그만 두게 되었다. 베타 제품 사용자의 ‘혜택’으로 정식 제품을 무료로 받았는데 ‘혹시나 또 안되면 어떻하지’ 라는 마음에 장롱카드로 잘 보관되고 있다.

Coin card
장롱카드가 된 나의 Coin

핀테크에선 베타란 없다. 소비자와의 첫 만남에서 신뢰를 얻을 수 없으면 추후에 더 좋은 제품이 나오더라도 그들을 돌아서게 할 수 없을 것이다.

핀테크의 미래는?

엄청난 투자와 머리 좋은 인재들이 몰리는 핀텍의 미래는 찬란한 장미빛인가? 실리콘밸리에 사는 tech enthusiast 이지만 월스트릿의 반격이 만만치 않을 것이라는 조심스런 전망을 해본다. 월스트릿의 어마어마한 자금력과 기업 및 개인 고객들의 탄탄한 기반은 몇 핀테크 스타트업의 도전으로 무너지기엔 너무 단단한 것 같다. 2008년 경제위기를 겪으며 한번 스타일 구긴 월스트릿은 강도높은 내부 구조조정을 통해 그들 사업에 대한 fundamental를 강화시켰고, 지금 핀테크의 동향을 자세히 관찰하며 다음과 같은 행동을 취하고 있다.

  • 돈을 때려 부으며 버티기: 자본과 기존 고객 확보라는 우위가 있는 상태에서 더 좋은 상품과 서비스가 나올 때 까지 마케팅 및 고객만족에 대한 투자를 아낌없이 하면서 자체 역량을 키우는 것이다. 아무리 Wealthfront가 좋고, Robinhood의 사용자 경험이 좋아도 Merrill Lynch에서 계속 서비스를 사용하는데 100불을 보너스로 준다고 하면 대부분의 고객들을 이에 순응하지 않을까.
  • M&A를 통한 역량 강화: 스타트업이 기존 업체들보다 우위에 있는 것이 두 가지 있다 – 신선한 브랜드, 그리고 날렵하게 움직일 수 있는 조직. 이 둘은 아무리 돈을 쏟아부어도 기존 업체들이 가질 수 없는 것들이다. M&A를 통해 이런 역량을 확보하고 기존에 다가가지 못했던 고객층 사이에서 승리할 수 있다면 이들은 과감히 돈보따리를 풀 것이다. 실제로 Capital One 이라는 기존의 거대 금융기관이 Level Money 라는 스타트업을 인수 하는 등 이런 움직임이 종종 보인다.

그럼 결국 누가 이길 것인가? 실리콘밸리의 젊음과 혁신? 아니면 월스트릿의 노련미와 기존 역량?

많은 사람들이 실리콘밸리의 압승을 예상하고 있다. 하지만 개인적인 생각은 월스트릿이 현재의 핀테크의 위협을 바탕으로 지금보다 더 나은 솔류션을 제공하여 팽팽한 경쟁관계를 유지 할 것이라 예상한다. 100년 넘게 쌓은 막대한 자본, 인프라, 그리고 지식을 하루 아침에 뒤집기에는 기술 하나만으론 아직은 부족하다고 생각하기 때문이다. (기억해라… 1930년 대공황, 2001년의 IT 버블, 그리고 2008년의 부동산 위기에서 살아남은 월스트릿이다.)

FinTech winners and losers prediction (Jul 10, 2015)
핀테크 세부 분야 예상 승자  눈에 띄는 스타트업
Personal Finance FinTech Credit Karma
Wealth Management FinTech Wealthfront
Insurance FinTech Coverhound
Loans Wall Street LendingClub
Mortgage Wall Street LendingHome
Investment Wall Street Robinhood

(위 예측에 대한 저의 논리와 이유를 알고 싶으시면 따로 쪽지 주세요)

몇 년 혹은 십수년이 지나야지 이 예측이 맞았는지 틀렸는지 알 수 있겠지만, 한가지는 분명하다. 현재 핀테크 붐은 백년 넘게 쌓아놓은 월스트릿의 위상에 신선하고 동시에 위협적인 충격을 주고 있으며, 이 혼전 속에서 최대의 효용을 고객에게 최대한 빠르고 아름다운 경험으로 제공하는 기업들만 살아남을 것이다.

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참고문헌
1] http://pfnyc.org/wp-content/uploads/2014/06/NY-FinTech-Report-2014.pdf
2] https://www.cbinsights.com/blog/disrupting-banking-fintech-startups/
3] https://www.cbinsights.com/reports/fin-tech-landscape.pdf

 

성공을 예측하는 단 하나의 수치: NPS (Net Promoter Score)

NPS

실리콘밸리에서 십여년간 제품 및 고객 전략 관련해서 일을 하면서 생각보다 자주 쓰는 약어가 있는데, 그것이 바로 NPS. 최근 한국 스타트업들과 일할 기회들이 생겨서 NPS에 대한 질문들을 하였는데 놀랍게도 NPS에 대해 아는 사람이 거의 전무했다. NPS는 한국에서는 아직 대중적으로 사용되지 않는 듯 한 느낌을 받아서 살짝 충격이었다.

개인적으로 NPS는 크고 작은 회사를 떠나서 유저수, 매출 등과 함께 회사의 KPI (핵심성과지표)로 필수적으로 사용해야 된다고 생각하는 사람으로써, 이 포스팅을 통해 NPS의 개념과 사용 방법에 대해 간단히 살펴보고자 한다.

NPS란?

NPS는 Net Promoter Score의 약자이다. 우리말이 궁금해서 찾아보니 ‘순수추천고객지수’로 직역이 되어 있는데, 편의상 계속 NPS라고 지칭하도록 하겠다. NPS는 간단히 말해 고객 충성도를 나타내는 지표이다. 2003년 Bain & Company라는 컨설팅회사에 재직하던 Fred Reichheld라는 컨설턴트가 Havard Business Review에 ‘The One Number You Need to Grow’라는 기사로 NPS를 세상에 소개시켰다.

NPS를 계산하는 방법은 이외로 아주 간단하다. 회사 제품이나 서비스를 사용하는 고객들에게 설문 형식으로 다음의 단 한가지 질문을 한다.
“How likely is it that you would recommend [product/service] to a colleague or friend?”

(이 제품이나 서비스를 동료나 친구들에게 추천할 의향이 얼마나 되시나요?) 

NPS example
credit: Zendesk

고객들이 0 (의향 없음) 에서 10 (의향 아주 높음) 사이의 점수를 매기면 고객을 다음과 같이 세가지 군으로 나눈다: 0 에서 6 사이의 점수를 준 “detractor (비추천자)”, 7이나 8점을 준 “passive (소극자)”, 그리고 9나 10점을 준 “promoter (홍보자)”. NPS는 %promoter에서 (전체 응답자 중 9나 10점을 준 사람들의 비율) 에서 %detractor를 빼면 된다.

예를 들어, 200명이 어느 제품을 사용하고 있었는데 50명이 detractor, 70명이 passive, 그리고 80명이 promoter로 분류를 했다면 NPS는 15인 것이다. (80/200 – 50/200 = 40% – 25% = 15). 이 공식으로 인해 최대 가능한 NPS는 100이고 (모두가 홍보자), 최저 NPS는 -100이다 (모두가 비추천자).

NPS는 이 한가지 질문으로 끝나지만 보통 왜 그런 점수를 준 이유, 혹은 자유 의견을 쓸 수 있도록 부가 항목들을 설문에 관례적으로 추가하기도 한다.

일반 고객만족도 조사와 같네?

여기까지 설명하면 많은 사람들이 현재 하고있는 고객만족도 조사랑 유사한데 왜 굳이 또 NPS를 해야하냐고 질문을 많이 한다. 큰 맥락으로 보면 많은 회사에서 현재 하고 있는 고객 만족도 조사와 NPS는 크게 다르지 않다. 이러한 조사를 하는 목적에 대해 조금 더 깊이 생각해보자. 왜 고객이 나의 제품이나 서비스에 만족하는지 알고 싶을까? 고객들이 계속 나의 제품을 구매하고, 오랫동안 나의 제품을 사용하길 원하기 때문일 것이다. 즉, 고객 충성도가 회사의 성공에 큰 기여를 한다는 것을 믿는 것이다. 실제로도 ‘단골’ 많은 가게가 더 잘 되고 오랫동안 살아남지 않는가.

하지만 NPS는 기존의 고객만족도 조사와 분명한 차이점들이 있다.

1. One, standardized question.

NPS는 계산하는데 있어서 위에 명시된 단 하나의 질문만 답변하면 된다. 현재 만족도, 미래 구매 및 사용 의향, 브랜드 선호도, 타 제품과의 차별성 등을 종합적으로 고려하여 제공되는 고객만족도 지표보다 조사가 훨씬 용이하며, 답변을 하는 고객입장에서도 한 질문에 대해 답변만 하면 되기에 개인간의 주관적인 편차가 적다. 또한, NPS는 표준화된 질문을 묻기 때문에 apples to apples 비교가 가능하며 회사나 기관이 독자적으로 설문조사를 수행할 수 있다. 고객만족도는 표준이 없거나, 혹은 표준이라고 주장하는 기관이 여럿이기 때문에 한 기관이 모든 제품에 대해 동일한 조건으로 조사를 해야 동등 조건의 비교 데이터를 얻을 수 있다.

2. Best metric to predict growth

질문의 간료함과 표준화에서 주는 이점도 있지만 NPS의 가장 큰 차이점 및 강력한 이점은 미래 성공을 예측하는데 가장 정확한 지표이기 때문이다. HBR 기사에서 NPS가 다른 지표들 보다 회사들의 중장기 성장과 가장 큰 상관관계가 있음을 다양한 산업의 실증적 자료들을 예를 들어 설명하고 있다 (링크). 놀랍지 않은가… 매출, 고객만족도, 혹은 어느 고객 분석보다 NPS가 회사의 성장을 예측하는 가장 정확한 지표라는 것이! 이 이유로 Reichheld가 NPS를 ‘One metric you need to grow’로 표현한 것이다. 비약해서 말하면 NPS 점수 하나만으로 회사의 흥망성쇠 여부를 알 수 있는 것이다.

NPS를 최대로 활용하는 법

NPS 점수를 아는 것은 위에서 설명한 바와 같이 중요하다. 하지만 단순히 아는 것에서 이 정보를 잘 활용하여 NPS를 높이는 것이 어쩌면 더 중요한 일이다. (기사 제목이 One number you need to grow 이지,  One number you need to know가 아니지 않은가). 현재 LinkedIn, 그리고 그 전에 컨설팅 했던 회사들 (e.g., eBay, Microsoft, Sprint)에서의 경험을 비추어 보았을 때 NPS 정보를 다음과 같이 활용하기를 추천한다.

1. Benchmark your competitors

당연히 NPS가 높으면 좋지만, 더 중요한 것은 경쟁사들과의 상대적인 관계이다. 보통 ‘rule of thumb’로 NPS가 0보다 높으면 ‘ok’, 그리고 30보다 높으면 ‘good’이라고 한다. 하지만 모두가 좋은 경우에는 어떻게 할까? 예를 들어 삼성 갤럭시 스마트폰의 NPS가 50이라고 가정하자. 매우 높은 점수이기 때문에 ‘우리가 역시 최고야… 앞으로 탄탄대로구나!’라고 결론을 내릴 수 있겠지만, 만약 아이폰의 NPS가 더 높다는 것을 안다면 같은 결론을 내릴 수 있을까? 반대로, Comcast (미국의 거대 유선방송업자)의 NPS가 -20이라고 가정해보자. 이 수치를 본 사람들은 앞으로 이 회사는 망할 것이라는 결론을 내릴수도 있을 것이다. 하지만 Time-Warner Cable (동종업계 경쟁사)의 NPS가 -50이라고 한다면 Comcast에 대한 미래는 ‘상대적으로’ 밝다고 생각할 수 있을 것이다. 서비스 업종 (항공, 숙박)이나 독과점 형식의 기간 사업자 (전기, 케이블, 인터넷)는 대체로 NPS가 매우 낮기 때문에 이러한 상대적인 위치를 아는 것이 매우 중요하다. (물론, 낮은 점수가 괜찮다는 이야기는 전혀 아니다). 위에서 언급하였듯이 NPS는 표준화된 질문이기 때문에 내 자신의 제품 뿐만이 안니라 경쟁사의 제품의 NPS도 같이 알 수 있다. 이 사실을 잘 활용하여 시장에서의 나의 위치를 가늠하면 제품 및 마케팅 전략을 짜는데 큰 도움이 될 것이다.

2. Understand the NPS composition

다시 갤럭시와 아이폰 전화기를 예로 들어, 두 제품 모두 NPS 50이라고 가정해보자. 두 제품 모두 똑같이 매력있다고 할 수 있을까? 이것은 NPS가 어떻게 구성되어 있는지 분석을 하면 알 수 있다. 만약 갤럭시를 사용하는 사람들의 NPS가 promoter 50%, passive 50%, 그리고 detractor가 0%로 이루어져 있고, 아이폰을 사용하는 사람들의 NPS가 promoter 70%, passive 10%, 그리고 detractor가 20%로 이루어졌다면 같은 NPS 점수임에도 불구하고 다음과 같은 분석이 가능하다: 갤럭시는 많은 사람들이 (promoter 50%) 환호하며 사용하고 있으며 대중들에게도 흠잡을 것 없이 (detractor 0%) 무난한 (passive 50%) 좋은 전화기다. 반면, 아이폰은 대부분의 사람들이 너무 좋게 생각하고 있지만 (promoter 70%) 이외로 상당수의 사용자들에게는 좋은 경험을 제공하지 못하는 (detractor 20%) 전화기이다. 이 가상적인 예에서 나타난 바와 같이, NPS가 어떻게 구성되 있는지를 분석하면 자신의 제품이나 서비스에 대한 사람들의 태도를 좀 더 자세히 알고 적절하게 대응할 수 있다.

3. Find ways to make detractors happier

위에서 언급했듯이 NPS 질문 자체는 아주 간단하기 때문에 추가 항목들을 설문에 추가하는게 관례이다. 보통 open-end라고 하는 자유 의견란은 고객들이 제품 개발팀에게 주는 보물상자이다. 특히 낮은 점수를 준 고객들의 의견란을 자세히 탐독하기를 권한다. 의견란을 읽다 보면은 큰 문제점들 몇 가지가 반복되어 언급된다는 것을 알 수 있을 것이다. 개인적인 경험으로 항상 3-6개 정도의 큰 문제점들이 detractor의 70-80%의 의견들을 차지한다. ‘무엇을 하려고 하는데 생각한 대로 되지 않는다’ 혹은 ‘무엇을 했는데 결과가 실망스럽다’ 형식으로 제품에 대한 피드백들이 감정석인 단어와 욕설에 섞여 들어오는데 이 것을 읽으며 분노하거나 실망하지 말기 바란다. 제품을 개발 할 때 고객들의 행동과 반응에 대한 가정을 두는데, 그 가정들이 틀렸거나 그때 미쳐 생각하지 못한것들을 고객들이 의견란을 통해 우리에게 알려주는 방식이기 때문이다. 그 정보를 토대로 제품을 향상시키면 고객들의 ‘가려운 부분’을 콕 찝어서 긁어줄 수 있으며, 고객들은 긍정적으로 반응할 것이다.

4. Amplify promoter drivers

낮은 점수를 준 사람들의 의견에 귀 기울이는 것 만큼, 나의 제품을 좋아하는 사람들의 의견도 매우 중요하다. NPS 계산법에서 알 수 있듯이 9 혹은 10점을 준 사람만이 promoter로 구분되는 만큼, 이 사람들은 나의 제품을 정말로 좋아하는 팬인 것이다. 왜 이 사람들은 남에게 추천을 할 만큼 내 제품을 왜 좋아하는 것인가? 어느 특정 기능이 이 사람들의 니즈를 정확히 반영하는 것일까? 역시 이 사람들이 남긴 의견에 답이 숨겨져 있다. Detractor vebatim때와 마찬가지로 이들의 의견을 구분하다 보면 크게 눈에 띄는 몇 가지 이유들을 접할 수 있을 것이다. 이러한 이유들과 유저들의 사용 패턴을 분석하면 더 많은 promoter를 만들 수 있는 계기가 된다. 예를 들어 기능 X가 promoter 사이에 부각된다고 가정하였을 때 X 기능을 모르거나 사용하지 않는 사람들은 passive 와 detractor일 확률이 많을 것이다. 따라서 유저들이 X 기능을 잘 사용할 수 있게 제품의 디자인을 바꾼다면 더 많은 사람들이 나의 제품의 가치를 알게 되는 promoter들이 더 많이 늘어나 NPS 상승에 기여할 수 있다.

어떻게 시작하면 될까?

NPS 설문을 실행에 옮기는데 있어 크게 두가지로 생각할 수 있는데 첫 번째는 이메일 기반의 전통적인 설문조사 방법이 있고, 다른 한 가지는 제품내 (웹이나 모바일 앱이라고 가정) NPS 설문을 제품 화면안에 엠베드 시키는 것이다.

고객들의 이메일 주소가 있다면 SurveyMonkey등의 서비스를 통해 NPS 설문을 작성하여 배포할 수 있다. 기본 패키지에 NPS 모듈이 있기 때문에 ‘drag and drop’ 한 후 고객들의 이메일 주소를 업로드 하면 NPS 점수 및 다양한 분석 결과를 무료로 받아볼 수 있다 (링크). 만약 고객들의 이메일 주소가 없어 제품내에 설문을 만들어야 한다면 코드를 짜고, SurveyMonkey와 같은 무료 설문 배포 및 분석 도구를 사용할 수 없는 번거로움이 있지만, NPS의 중요성을 감안한다면 충분히 개발시간을 투자할 만한 가치가 있다고 생각한다. 이것을 좀 더 응용하면 실시간 채팅 등의 서비스를 연동하여 낮은 NPS 점수를 준 고객들에 즉각 반응하는 프로그램 등을 만든다면 제품내에 설문을 내재하는 것이 장기적으로는 더 효과적이고 행동지향적(actionable)일 수도 있다.

어떠한 방법을 사용하던, 주기적으로 (분기별 혹은 일년에 두번) 동일한 기법과 표본 모집 방법을 통해 NPS 점수 및 그 트렌드를 보기 시작하면 제품과 회사의 장래성을 예측하고, 또 그 미래를 더 좋은 방향으로 바꾸어 갈 수 있을 것이다.

강력한 미래 예측 도구인 NPS가 한국에서도 더 널리, 범용적으로 사용되어 소비자들이 타인에게 자신있게 추천하고 싶을 정도로 좋은 제품들이 더 많이 쏟아져 나오길 기대한다.

 

PS. 재미있는 NPS 상식(?)

Q: NPS가 100인 제품이 있을까?

A: 개인적으로 100인 제품은 본 적은 없지만 매우 근접한 제품은 있다… 그것은 바로 전기차의 최고봉 Tesla! NPS 점수가 무려 96.6! (2015년 7월 7일 기준). 현재 나의 보스의 보스로 있는 Jeff Weiner도 위대한 제품을 설명하는 예로 테슬라를 든다 (링크). 그는 물론, 많은 실리콘밸리 최고운영자들은 테슬라를 소유하고 있다.

Tesla Model S
Tesla Model S
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참고문헌: