구글이 성공하는 비법: OKR!

GoogleHQ
실리콘밸리하면 딱하고 떠오르는 대표적인 회사 구글. 구글이 언론에 자주 회자되고 실리콘밸리의 ‘아이콘’으로 상징되는 이유는 구글의 파격적이고 자유로운 회사 문화 때문이 아닐까 생각해본다. 헐렁한 구글 티셔츠, 반바지, 그리고 쓰레빠(?) 차림에 자신이 키우는 개를 끌고 회사를 느즈막히 출근하여 일류 요리사가 해주는 아점을 먹은 후 놀이터 같은 사무실에서 업무를 시작하는 그림은 그 누구에게나 신선한 충격으로 다가왔을 것이다. (특히 ‘휴일에 반바지 출근 허용’을 파격적인 업무환경으로 취급하는 회사에서는 꿈나라 이야기로 들리지 않을까?)

자유로운 분위기 속에서 일하는 'Googler'
자유로운 분위기 속에서 일하는 ‘Googler’

구글은 어떻게 이런 “기강없고 군기빠진” 직원들로 21세기 인터넷을 대표하는 회사를 만들 수 있었을까? 나는 여러 이유 중 가장 큰 요인으로 ‘직원들의 능력을 최대로 발휘할 수 있도록 하는 프로세스를 전사적으로 도입’한데 있다고 생각한다. 그 프로세스는 바로 OKR 제도이다. 이는 Objective and Key Results의 줄임말로 회사, 사업부, 그리고 각 직원들의 목표를 설정하고 성과를 측정할 수 있는 방법이다.

OKR의 역사

OKR는 1970년대 인텔에서 처음 개발되어 쓰여졌고, 훗날 John Doerr에 의해 실리콘밸리에 널리 퍼지기 시작하였다. Doerr는 인텔의 가장 성공적인 영업사원이었고, 1980년 KPCB 벤쳐캐피탈회사에서 투자 업무를 하면서 그가 투자하는 회사에 OKR을 전파하였다고 한다. 맥락상 당연한 이야기지만, KPCB에서 Doerr는 구글에 투자를 주도하면서 OKR을 들여왔고, 구글의 성공적인 도입 이후 실리콘밸리 회사에 널리 퍼지게 된 것이다. (LinkedIn, Zynga, GoPro, Box, etc.)

OKR의 구조

OKR은 두 구조로 이루어져 있다: Objective (목표), 그리고 Key Results (핵심 성과)

Objective: 말 그대로, 최종적으로 이루고자 하는 목표이다.

Key Results: 목표 달성 여부를 가리기 위한 잣대로, 계량적이고 구체적인 성과들로 표현한다.

예를 들면 다음과 같다:

OKR example
OKR 예제

OKR in action

OKR의 단순하고 명료한 구조 덕분에 실제 업무에 사용하기 매우 용이하고, 평가도 빠르고 객관적으로 할 수 있다. 실례로 다음은 내가 최근 회사에서 작성한 OKR이다.

실제 링크드인에서 사용하는 OKR (주요 사업 내용은 삭제하였음)
실제 링크드인에서 사용하는 OKR (주요 사업 내용은 삭제하였음)

이런 식으로 목표를 설정하고 업무를 구성하면 다음과 같은 이점이 있다.

  • 집중 (Focus)

회사 업무라는 것이 깔끔하게 정의된 프로젝트만 진행하는 것이 불가능하다는 것은 모두 아는 사실이다. 시장의 변화와 고객들의 반응에 따라서 시시때때로 새로운 업무들이 생겨나고 이에 수반하는 잡무에 뭍혀서 사는게 직장인들의 일상이다. OKR은 이러한 혼돈속에서 진정으로 중요한 핵심 업무가 무엇인지 재고하고 집중할 수 있도록 도와준다. 위의 한화 이글스의 예를 들자면 ‘2군 선수 발굴과 올스타급 선수 영입이라는 두 업무 중 어디에 더 많은 시간을 할애할까?’ 라는 질문을 OKR을 통해 풀 수 있는 것이다.

또한 이 과정을 통해 ‘하지 않을 것 (not to do)’를 정의할 수 있다는 것에 OKR의 큰 매력이 있다. 한정된 시간과 자원으로 모든 일을 다 해낼 수 없기 때문에 아무리 아쉽더라도 ‘하지 말아야할 일’을 정의하고 ‘해야할 일’에 온 힘을 쏟아야 한다. 이는 스티브 잡스가 1997년 애플에 복직하면서 했던 말과 일맥상통한다.

“Deciding what not to do is as important as deciding what to do”
무엇을 안 할지 정하는 것이 무엇을 할지 정하는 것 만큼 중요하다

  • 전사적인 목표 조율 및 정렬 (Alignment)

대부분의 실리콘밸리 회사들은 cross-functional한 조직구조를 가지고 있다. 예를 들어 나는 링크드인에서 Sales Solutions 사업부를 대표하는 마케팅 임원이지만 마케팅 직속 부하를 제외하고 Sales Solutions에 속한 다른 직업군(개발, 영업, 재무, 고객관리, 분석 등)의 직원들은 나에게 보고 하지 않는다. 나 역시 영업부 부회장에게 보고하지 않는다. ‘Virtual team’의 형태로 사업을 진행하는데 필요한 직군들을 묶어 팀을 운영하는데, 이러한 구조에서 각각 자신들의 목표들만 추구한다면 사업부 전체적으로는 아무런 일도 진행할 수 없을 것이다. 하지만 OKR 절차를 통해 팀의 중요한 목표를 논의하고, 각각의 팀들이 다른 팀에게 미치는 영향이나 의존도를 파악하여 전사적으로 목표를 조율하고 정의한다면 ‘everyone works on the right things’가 가능하게 된다.

  • 책임 (Accountability)

OKR을 도입하면 구체적이고 계량화된 결과로 목표 달성 여부를 평가할 수 있기 때문에 객관적으로 책임을 추궁할 수 있다. 다시 한화 이글스의 예로 돌아가서, 만약 팬 10만명을 확보하는데 성공했다면 자신의 OKR에 명시되어 있으므로 그 공(功)을 남이 임의적으로 빼앗아 갈 수 없게 된다. 반대로 목표를 달성을 하지 못한 경우엔 책임을 얼버무리지 않고, 달성하지 못한 이유를 면밀히 분석하여 다음에 성공하기 위한 교훈을 얻을 수 있는 것이다.

종합해 보면 이렇다. 회사를 운영하는데 있어서 직원들이 전사적으로 중요하다고 합의된 목표들을 책임감있게 집중해서 진행하면 좋은 결과가 나올 수 밖에 없는 것이다. (정확히 말하자면 좋은 결과가 나올 수 있는 확률을 최대화 시키는 것이다.) 이를 달성하는데 OKR 제도가 효율적인 도구가 되는 것이며, 이 이유 때문에 구글 및 많은 회사들이 OKR을 도입한 것이다. 이런 최고의 인재의 능력을 최고로 끌어낼 수 있는 프로세스들이 바로 실리콘밸리의 핵심 성공 비법 (secret sauce) 이다.

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참고문헌
1] https://en.wikipedia.org/wiki/OKR
2] https://en.wikipedia.org/wiki/John_Doerr
3] http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2015072289221
4] http://www.quora.com/What-companies-have-adopted-the-OKRs-Objectives-and-Key-Results-process-like-Google-and-Intel-company-and-what-were-the-impacts
5] Google image (creative commons, Shawn Collins): https://goo.gl/d2vlcV
6] Googler image (creative commons, Adrian Libotean): https://goo.gl/2BKzMG

PS: 한화 이글스는 순전히 개념을 쉽게 설명하기 위해 사용한 것임을 밝힙니다.

그로스 해킹, 어디까지 해봤니? #1: Paid Marketing

growth_img

한국 스타트업 커뮤니티에서도 그로스 해킹 (growth hacking)이 많이 자리 잡았다고 들었다. 페이스북 피드에서도 종종 Ryan Holiday의 Growth Hacking이라는 책이 자주 언급되거나 소개되는 글을 자주 보게 된다. (정작 나는 그 인기 많다는 책을 읽어보지 못했다).

나는 우리 팀과 일하면서 그로스 해킹을 다음과 같이 정의한다:

Systematic and data-driven approaches to continuously optimize business results

지속적으로 사업 결과를 최적화 시키기 위한 체계적이고 데이터에 기반한 접근방법

그로스 (growth)라는 단어에서 알 수 있듯이 그로스 해킹의 목적은 유저나 매출을 최대한 빨리, 최대한 많이 키우는 데에 있다. 회사에서 고객과 매출을 늘리는 것 만큼 또 중요한 것이 뭐가 있을까. 이러한 중책을 맡은 그로스 팀(growth team)의 역할을 빗대어 유명 블로거 Andrew Chen은 ‘Growth Hacker is the new VP Marketing’라는 글을 썼으며, 500 Startups 같은 유명 인큐베이터들도 그로스와 관련된 컨퍼런스를 종종 주최하곤 한다.

500 Startups Dave McClure
얼마전 참석했던 500 Startups 그로스 이벤트에서 발표하는 Dave McClure

그로스 해킹의 정의에 대해서는 이미 많은 사람들의 글을 통해 잘 알려졌다고 생각하고, 대신 현재 몸담고 있는 링크드인에서 그로스 마케팅 일을 하면서 얻은 교훈과 guiding principle을 정리해 보도록 하겠다.

Lesson 1: Paid Marketing 투자의 원칙

누구나 viral growth등을 이용해 무료로 엄청난 성장을 이루고 싶지만 실상은 그렇지 못하다. 소비자의 인지도가 전무한 상태에서 자신의 제품에 관심을 끌고 유저들을 모으기 위해선 초기 마케팅 비용이 들어갈 수 밖에 없다. 이런 상황에서 많은 회사들이 Google Search (SEM), Facebook Ads, Promoted Tweets, LinkedIn Sponsored Updates 등의 paid marketing 플랫폼을 자주 사용한다. 그로스 해커라면 반드시 알아야할 필수 온라인 마케팅 실력 중 하나가 이런 paid marketing을 능수능란하게 사용할 줄 아는 능력이다.

Paid marketing은 100% 잘 쓰면 약, 못 쓰면 독이다. 순식간에 유저들을 끌어모을 수 있지만 동시에 엄청난 광고비용이 지출될 수 있기 때문이다.(아마존 같은 경우, 2013년에 $1.5억 달러를 구글 광고에 사용하였다!) 스타트업들은 빠듯한 예산을 굴리고 있는 상황에서 연구개발 외의 비용에 특별한 신중을 가지고 임해야 한다. 그렇다면 paid marketing을 어떻게 접근해야지 될까? 다음 질문에 대답을 어떻게 해야지 옳은 것인가?

“How much should I spend on paid marketing?”

이 문제를 다음과 같이 접근해 볼 수 있다. 우선 유저를 확보하는데 드는 비용을 계산한 후, 그렇게 확보한 유저들의 가치를 가늠한다. 그리고 마지막으로 이 둘의 상관관계를 통해 최적의 답을 구하는 것이다.

첫 번째로, 광고 타케팅이 일정하다고 가정했을 때 더 많은 사람들을 확보하는데 드는 비용은 선형관계에 있다고 볼 수 있다. 즉, 더 많은 사람들에게 광고를 보이기 위해서는 그에 비례하는 광고 비용을 지출해야 하는 것이다.

두 번째로, 확보한 유저들의 가치를 살펴볼 필요가 있다. 경제학에서 한계생산체감의 법칙이라고 있다. 어느 한 단위를 ‘입력’했을 때 증분의 ‘출력’이 입력이 늘어날수록 점점 줄어든다는 개념이다. 예를 들어 배가 고파서 밥을 한 숟갈 먹었을 때 (입력) 느끼는 만족감 (출력)이 밥을 계속 먹을수록 줄어드는 것과 같다. 이와 같은 원리로 광고 비용을 늘리면서 확보한 고객들의 가치는 점점 떨어지게 된다. 이는 많은 광고를 통해 더 ‘어렵게’ 확보된 고객의 질이 (customer quality) 대체적으로 더 낮기 때문이다.

마지막으로, 이 둘의 관계를 이용해 답을 도출할 수 있다. 그로스 해킹의 궁극적인 목표는 유저수나 매출을 빠른 시간안에 최대한으로 끌어 올리는 것이다. 이와 더불어 회사의 목적은 무엇인가? 스타트업, 대기업을 불문하고 회사의 목적은 이윤창출이다. 그렇다면 해답은 이 둘의 목적을 달성하는 투자 범위의 교집합을 찾으면 되는 것이다.

Optimal paid marketing investment point
Optimal paid marketing investment point

즉, 이윤을 창출할 수 있는 한에서 최대한의 유저 및 매출을 달성하는 것인데, 이것은 한계생산점이 비용점을 만나는, 이윤이 0으로 수렴하기 직전인 곳이다 (“A”). 이 곳에서 최대의 성장을 달성할 수 있다. 이보다 더 적은 비용을 지출하면 (“B”) 좀 더 높은 이윤을 낼 수 있어도 성장을 최대화 시킬 수 없고, 더 많은 비용을 지출하게 되면 (“C”) 새로운 유저를 확보할수록 오히려 회사에 손해가 나는 상황이 발생한다.

Q: How much should I spend on paid marketing?

A: As much as possible to maximize your customer acquisition and revenue from paid marketing, until your profit margin becomes zero.

이윤이 0이 될때까지 광고 비용을 지출하여 신규 고객과 매출을 최대로 끌어올리는 것이 paid marketing을 제대로(?) 그로스 해킹 하는 비법이다.

 

혹자는 스타트업은 그로스에 살고 그로스에 죽기 때문에 비록 손해가 나더라도 일단 더 많은 유저를 모아야 한다고 주장을 한다. (Why not? Growth is only thing that matters in a startup!) 나는 이런 주장에 대해 다음과 같이 답변하고 싶다.

1. 손익을 계산하는데 있어 고객의 총가치(Customer Lifetime Value)를 고려하였는가? 만약 총가치가 투자한 돈 보다 높지만 당장 그 가치가 다 실현되지 않았기 때문에 단기 손실이 난 경우에는 그 투자는 괜찮다고 말할 수 있다. 결국에는 장기적인 이윤을 낼 수 있기 때문이다. 고객의 총가치가 긴 시간에 걸쳐 실현되는 사업 모델들을 (e.g,. SaaS 제품, mortgage같은 장기 금융상품) 단기 손익으로 평가를 내리려 한다면 절대 paid marketing을 할 수 없을 것이다.

2. 아무리 성장이 중요한 스타트업이라고 해도 스타트업도 회사의 한 종류다. 만약 고객 총가치보다 더 높은 비용을 들여 그 고객을 유치할 수 밖에 없다면 그 회사의 그로스 전략은 99% 실패로 가는 지름길이다. (1%는 만약 지금의 손실을 감수하고 뭔가 더 전략적으로 회사를 성장시킬 수 있는 비전과, 그 비전을 실현시켜 줄 최적화된 환경이 있는 경우이다). 아까운 마케팅 예산을 낭비하지 말고 새로운 성장 전략을 고민하길 적극 권장한다.

 

그로스 해킹이 새로운 마케팅 트렌드로 자리잡은 이유 중 하나는 들인 노력에 대한 성과를 정확하게 측정할 수 있다는 것이다. 위와 같은 계량적인 접근 방법을 통해 paid marketing 같은 비싼 마케팅 채널에서 최대의 성과를 뽑아내는 능력이 ‘world class’ 그로스 해커를 구분짖는 잣대가 아닐까 생각해본다.  

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참고문헌
1] http://adage.com/article/digital/amazon-tops-list-google-s-25-biggest-search-advertisers/294922/
2] http://andrewchen.co/how-to-be-a-growth-hacker-an-airbnbcraigslist-case-study/


“그로스 해킹, 어디까지 해봤니”  시리즈

Facebook의 위기 탈출법: Multi-app Strategy

최근 Facebook의 실적 자료에서 흥미로운 점을 발견했다. 분기별 방문자 수를 보고하는 자료 중 모바일 방문자 수를 따로 통계를 내어 발표한 것이다. 궁금해서 내가 몸 담고 있는 회사의 자료도 한번 살펴 보았는데 여기도 역시 모바일에 방문자 통계가 따로 보고되고 있었다! 게다가 두 회사 모두 이 지표의 비중이 분기가 지날수록 점점 더 늘어나고 있었다.

Mobile moment
andrewahn.co analysis, FB and LNKD data

위의 도표를 보면 링크드인은 이미 전체 방문자의 50%가 모바일을 통해 이용하고 있음을 알 수 있는데, 회사 내부에서 이것을 ‘mobile moment’이라고 명명하였다. 회사가 유저로 인해 모바일 중심의 회사로 변했다는 뜻이다.

이러한 상황에서 데스크탑  위주의 인터넷 시대에 은수저를 물고(?) 태어난 페이스북과 링크드인은 깊은 고민에 빠질 수 밖에 없다. 이들은 이미 데스크탑 플랫폼에 최적화된 개발자들로 회사의 인력을 채우고 있으며 풍부하고 다양한 데스크탑 기능들을 하루 아침에 모바일 환경으로 옮겨 놓을 수 없기 때문이다.

위 두 회사의 문제만이 아니다. 최근 구글의 유투브 사업부 사장인 Susan Wojcicki도 회사의 최우선 목표가 ‘Mobile, mobile, mobile’이라고 강조한 것 처럼 유저들의 모바일 쏠림 현상은 인터넷 업계에 가장 큰 화두이다.

이 현상의 대응책으로 현재 많이 회자되고 있는 것이 multi-app (이하 ‘멀티앱’) 전략이다.

What and why

멀티앱 전략이란 기존의 데스크탑에서 사용되었던 각종 기능들을 한 앱으로 제공하기 보다는 이를 각각 분리하여 독립적인 앱으로 출시하는 것을 지칭한다. 페이스북 앱에서 메시징 기능을 없애고 새로이 메신저라는 앱을 출시한 것이 멀티앱 전략의 일례이다. 또한 앱만 있는 경우에는 앱 안에 새로운 기능을 추가하는 대신 아예 신 기능만을 탑재한 새로운 앱을 출시하는 것도 멀티앱 전략이라고 할 수 있다. 카카오톡에 메시징 외의 기능을 넣지 않고 아예 새로운 앱을 (카카오스토리) 출시한 것이 이런 경우에 해당한다.

Multi-app world
Muti-app strategy

이러한 전략을 취하는 이유는 모바일 기계의 특성과 이에 따른 사용자의 행동의 특수성에서 기여한다고 볼 수 있다.

1. 작은 화면과 터치스크린

유저들이 아무리 큰 스마트폰을 사용한다고 해도 커다란 데스크탑 화면과 비교하면 한없이 작은 공간이다. 데스크탑에서 키보드와 마우스로 할 수 있었던 화려하고 복잡한 기능들이 물리적으로 불가능해진다. 모바일 기기에서는 몇 터치만으로 특정 기능을 수행할 수 있어야한다.

2. 짧은 집중도 => fastest path to achieving a goal

스마트폰의 대중화로 시도때도 없이 전화기를 달고사는 시대이지만, 그래도 스마트폰을 조금 더 배타적 (exclusively) 으로 사용하는 경우를 보면 별다방에서 커피를 기다리면서, 지하철 이나 버스 안에서, 혹은 다음 회의 들어가기전 남은 자투리 시간에 사용하는 경우이다. 이 짧은 시간에 유저들을 만족시키기 위해서는 사용자 경험이 단 한가지의 목적을 최대한 빨리 달성시켜줘야 한다.

링크드인의 예를 들어보자. 많은 사람들이 링크드인은 구직사이트로 알고 있지만 사실은 매우 다양한 목적을 달성할 수 있는 ‘전문직장인의 네트워킹’ 플랫폼이다. 새로운 직장을 알아볼 수도 있고, 직장 동료와 ‘1촌’을 맺을 수 있고, 관심있는 분야의 뉴스도 볼 수 있으며, 내일 만날 바이어들의 프로필을 보며 미팅을 준비할 수도 있다. 이런  다양한 목적들을 작은 화면에서 모두 달성하기 위해 모든 기능들을 한 앱에 넣게 되면 각 목적을 달성하기 위한 최적화된 사용자 경험을 제공할 수 없게 된다. 필요없는 기능들을 ‘피해가기 위해서’ 한번이라도 더 터치나 스크롤을 해야하기 때문이다.

반면에 한 목적을 위한 앱을 따로 만들게 된면 전체 화면과 사용자 경험을 그 목적 달성을 위해서 사용할 수 있게 된다. LinkedIn 메인 앱에서 포스팅된 직장을 검색하려면 여러번 네비게이션을 해야하지만 LinkedIn Jobs 앱은 앱을 열자마자 나에게 딱 맞는 직장을 검색, 발견, 그리고 트래킹 (track)을 할 수 있다. 한 목적을 이루기 위한 다양한 기능들을 더 빨리 사용할 수 있는 것이다.

3. 앱의 품질 유지 및 업데이트의 용이성

복잡하고 많은 기능이 앱에 들어갈수록 버그가 생길 확률이 더 높아지며, 이에 새로운 버전을 업데이트 하는데 더 많은 시간이 소요된다. 다양한 기능들을 쪼개어 다양한 앱으로 배포하게 되면 버그 및 품질 관리가 조금 더 용이해지는 효과를 낼 수 있다. 만약 페이스북 메신저의 이모티콘 기능에 큰 버그가 생기더라도 페이스북 메인앱을 고칠 필요가 없기 때문에 주 사용자들의 경험을 해치지 않고 국지적으로 버그를 관리할 수 있게 되는 것이다.

멀티앱 전략의 어두운 면

하지만 ‘똑똑한 실리콘밸리 인재들이 모바일 문제를 멀티앱 전략으로 해결했구나!’라고 생각하기엔 약간 이른 것 같다. 몇 성공한 케이스가 있긴 하지만 (예: 페이스북 메신저) 아직 많은 회사들의 멀티앱 전략의 성과가 기대치에 못 미치고 있기 때문이다.

멀티앱 전략으로 탄생한 앱들은 비록 한가지 목적에 대해서 아름다운 사용자 경험으로 유저들을 유혹하지만, 정작 유저들을 그 앱들을 발견하고 사용하고 있지 못하고 있다. CB InsightsAndrew Chen의 블로그에 의하면 이러한 앱들은 모(母) 앱에 비교해서 다운로드나 사용면에서 맥을 못 추고 있다는 사실을 밝히고 있다. 이는 아마 다음과 같은 이유 때문이 아닌가 생각해본다.

맥을 못추는 멀티앱 실적. 출처: Andrew Chen blog “Why aren’t App Constellations working?”

1. 낮은 브랜드 인지도
새로운 앱들은 많은 경우 그 모(母) 앱의 이름을 달고 나오지 못한다. 앱 이름 길이에 제한이 있기 때문이다. (페이스북 메신저도 그냥 ‘Messenger’로 리스팅 되어있다). 모(母) 앱의 브랜드 파워를 활용하지 못하고 출시된 앱은 아무래도 사람들의 관심이 덜 할수 밖에 없다. 다음 앱들의 모(母) 앱이 무엇인지 맞출 수 있겠는가? (정답 행을 하이라이트 하면 답을 볼 수 있습니다)

모(母) 앱
Paper Facebook
Pulse LinkedIn
Swarm Foursquare
Carousel Dropbox

2. Good enough is enough
많은 경우 모(母) 앱에서 멀티앱들의 기본적인 기능을 수행할 수 있는 경우가 다반사다. 예를 들어 카카오 그룹 앱 안에 앨범 만들기, 스케쥴 관리 등의 독특한 기능들이 있지만 카카오톡에서 단체 카톡방을 만들어 사용하면 그룹의 핵심 기능인 단체 채팅을 할 수 있다. 많은 사람들에겐 이러한 ‘good enough’한 기능 만으로도 그들의 니즈를 충분히 만족시킬 수 있기 때문에 독립적인 앱을 굳이 사용할 필요가 없는 것이다. 페이스북 메신저처럼 메인 앱에서 채팅 기능을 없애버리고 tie-in을 통해 메신저 앱과 연결시키지 않는 한 대부분의 유저들이 자발적으로 새로운 앱들을 받으려 하지 않을 것이다.

 

유저들이 점점 더 모바일로 쏠리면서 기존 데스크탑 기반 인터넷 업체들의 고민은 점점 깊어져 갈 것이다. 위에서 알아본 것처럼 멀티앱 전략은 모바일 트렌드를 공략하는데 좋은 방향을 제시하였지만 아쉽게도 완벽한 해결책은 아니다. 점점 높아질 모바일 인터넷 보급률과 더욱 치열해질 스마트폰 안의 전쟁에서 살아남기 위해 나올 멀티앱 전략 v2, 또 이에 버금가는 멋진 대응책들이 계속 나타나길 기대해 본다.

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참고문헌
1] http://files.shareholder.com/downloads/ABEA-69T44N/337869201x0x825418/CE1CDED1-8607-4FA7-B951-7BF7A0050BC5/1Q_15_Analyst_Metrics_Sheet_Final.pdf
2] http://files.shareholder.com/downloads/AMDA-NJ5DZ/454053162x0x822961/FD718A09-C312-4605-9A17-1D6EF07BDD5A/FB_Q115EarningsSlides.pdf
3] http://techcrunch.com/2015/07/13/susan-wojcicki-on-youtubes-priorities-mobile-mobile-mobile/#.tg640n:1HXl
4] https://www.cbinsights.com/blog/app-constellations-fred-wilson/
5] http://andrewchen.co/why-arent-app-constellations-working-guest-post/

FinTech: 실리콘밸리의 월스트릿 도전기

FinTech: Stanford VLAB
Stanford VLAB, FinTech fireside chat session

자본주의 경제에 살면서 대부분의 사람들이 생각하는 것 중 하나가 ‘어떻게 부를 축적하여 풍요로운 삶을 살까?’ 일 것이다. 여기 실리콘밸리에서의 스타트업 열풍도 이러한 동기가 어느정도 작용했다고 생각할 수 있다. ‘왜 스타트업을 하는데?’, ‘왜 스타트업에 투자하는데?’ 라고 질문에 대해, 물론 세상을 바꾸는 혁신적인 아이디어와 기술을 개발하는데 일차적인 동기가 있다고 할지언정 IPO나 M&A를 통한 경제적인 대박의 기회가 없다면 지금과 같은 열풍은 없었을 것이라는 생각이 든다.

부를 축적하는데 있어 금융상품에 대한 거래가 빠질 수 없는데, 회사 동료들과 이와 관련된 이야기를 하다가 문듯 몇 년 전 까지는 상상도 못했던 대화를 나누고 있는 내 자신을 발견하였다. “Do you want to invest through Wealthfront? I can refer you and we can get additional waivers to the monthly management fees“, “I recently opened a new credit card that NerdWallet recommended me”.

그렇다. 이미 실리콘밸리에서는 일상 대화속에 핀테크(FinTech) 회사들이 기존의 금융기관들을 몰아낸지 오래되었다. 수 년 전에는 위의 대화는 “I visited the Morgan Stanley office and opened a brokerage account”, “I went to a Citibank branch and got a credit card the teller recommended” 였을 것이다.

위와 같은 대화를 통해 자연스럽게 핀테크를 접하게 되었고, 또 최근 우연한 기회로 스탠포드의 관련 세미나도 다녀왔는데 이를 토대로 핀테크에 대해 짧게 다뤄보도록 하겠다.

핀테크 성장의 배경

엑센츄어 보고서에 따르면 핀테크에 투자된 돈이 2013년에 $3조가 넘었으며, 올해에는 $4조에서 $5조 정도의 투자가 이뤄질 것이라고 예측하고 있다. 금융산업에 대한 혁신과 이를 수반한 시장성이 엄청날 것이라고 생각했기에 VC들이 이러한 엄청난 금액을 베팅한 것이다. 골목만 돌면 은행이 있고, 온라인 뱅킹이 이미 일상화된 시대에 이러한 열풍은 왜 온 것일까? 물론 복합적인 이유가 있겠지만 나는 다음 네가지 이유가 있다고 본다.

1. 어려운 금융상품과 대다수의 단순거래를 원하는 소비자 사이의 괴리

간단한 예금 및 주식거래를 제외한 수천가지의 금융상품들은 일반인이 이해하기에, 또 사용하기에 너무 어렵다. 기존 금융기관들은 이러한 다양한 상품들을 모두 다룰 수 있어야 하기 때문에 거래(transaction)할 때의 사용자 경험이 필요 이상으로 복잡해졌다. 대다수의 사람들은”돈 있다/없다”, “돈 보냈다/안보냈다”, “주식 샀다/안샀다” 등의 바이너리한 단순 거래를 주로 하기 때문에 이를 더 빠르고 효과적으로 처리해주는 업체들에게 기회가 생기기 시작한 것이다. 페이스북 연동으로 송금을 해주는 Venmo나 전화번호를 통해 송금을 해주는 Square 등의 회사들이 이러한 이유로 큰 인기를 끌고 있는 것이다.

2. 모바일 세계관

미국의 10-20대 젊은 세대를 Millenials 라고 한다. 이들은 기존 세대와 다른 소비자 행태를 보이는데, 그 중 가장 눈에 띄는 것은 모바일 세계관이다. 밀레니얼 세대는 전화기가 곧 세계이며, 휴대전화를 통해 세상과 소통한다. 즉, 스마트폰에서 모든 일을 해결하고, 스마트폰에서 할 수 없으면 그들에겐 존재하지 않는 것이다. 이를 뒷받침 하는 예로 주식 거래 앱 Robinhood 라는 회사의 공동 설립자인 Baiju Bhatt이 최근 Stanford VLAB에서 열린 강연에서 그들의 고객 대부분이 20대임을 밝힌바 있고, 모바일만이 젊은층에게 다가갈 수 있는 방법이라고 주장하였다. 이에 더하여 Robinhood는 데스크탑이나 전화로 주식을 거래할 수 없고, 모바일 이외의 플랫폼을 지원할 계획이 (아직) 없다고 한다. 기존의 서비스를 모바일로 확장하는 것이 아닌, 모바일이 전부인 세계가 작은 화면과 터치스크린의 특성을 최대로 활용할 수 있는 기술과 사용자 경험의 혁신을 요구하는 것이다.

3. 각종 규제로 제한 되었던 혁신의 기회

‘피땀 흘려 번 돈’이라는 문구가 있을 정도로 돈은 중요하고, 그런만큼 내 돈을 맡기고 투자하는 기관들은 엄격한 기준으로 내 돈을 보호할 의무가 있다. 따라서 이를 위한 각종 정뷰 및 금융당국의 규제들이 있는데, 이는 소비자들을 보호해 줌과 동시에 본의 아니게 혁신을 저지하기도 한다. 새로운 것들은 시도할 때는 불가피하게 어느 정도의 위험요소가 따르는데 규제들이 de-risk를 목적으로 이를 불허하기 때문이다. 또한 기존의 업자들이 경쟁과 혁신을 통해 산업을 발전시키기 보다는 규제를 이용하여 기존의 우위를 유지하려는 행태들을 보이기 때문에 산업 전반의 혁신이 반감되고, 소비자들은 울며 겨자먹기 식으로 불편함을 감수해야만 했다. 최근들어 기술이 규제의 벽을 넘을 수 있을 정도로 진보되어 (혹은 규제가 따라올 수 없는 새로운 기술들이 개발되기도 하고) 시대에 뒤떨어진 금융시장을 선진화 시킬 수 있는 기회가 생긴 것이다.

4. Top of mind, or absence thereof

마케팅을 공부함에 있어 “top of mind” (최초상기)라는 개념이 있다. 어떤 주제에 대해 제일 처음 떠오르는 브랜드를 일컫는 것이다 (예: 햄버거 => 맥도날드, 핸드백 => 샤넬). Top of mind를 달성하려면 무엇 하나만을 엄청나게 파서 그쪽에 일인자가 되어야 한다. 기존 금융기관들은 너무나 많고 다양한 일을 해서 어느한 부분에 일인자라고 칭하기가 어려운 경우가 대부분이다. 예금, 대출, 신용카드, 보험, 주식거래, 투자에 대해 어느 기관이 최고라고 딱 떠오르기 보다는 보통 본인이 주로 거래하는 은행 이름이 생각날 것이다. 스타트업들은 이러한 top of mind의 부재를 인지하고 한 상품이나 분야를 더 전문적이고 효과적으로 해결해 줄 수 있는 서비스들을 내놓기 시작한 것이다.

Unbundling of a bank
출처: https://www.cbinsights.com/blog/disrupting-banking-fintech-startups/

위 그림은 150년 넘는 전통을 자랑하는 Wells Fargo은행의 다양한 금융 업무에 도전장을 던지는 핀테크 스타트업을 표시해 놓은 것이다. Union Square Venture의 Alexander Pease 애널리스트는 이 현상을 ‘Disaggregation of Banks’  (은행의 분해) 라고 지칭하였다. 기존 Wells Fargo와 같은 은행들은 각종 문서 작성 및 복잡한 인증 절차, 그리고 이 은행 저 은행을 왔다갔다 해야하는 소비자의 번거로움을 해결하기 위하여 한 곳에서 모든 업무를 처리할 수 있는 종합 서비스를 제공한다. 일차적인 측면에서는 소비자의 편리성을 극대화 한 것이 장점이라고 할 수 있지만, 문제는 너무 넓게 사업영역을 펼치다 보니 각자의 서비스에 대해서 ‘best’가 아닌 ‘good enough’에 안주하게 된 것이다. ‘대부분의 소비자들은 피곤하게 다른 은행에 가지 않을테니 우리는 적당히 좋은 제품을 팔면 된다’ 라는 식인 것이다. 하지만 은행 업무가 스마트폰 스크린안에서 몇 개의 터치 만으로 가능해진 현재에 소비자들은 각 분야에 최대 성과를 내고 편리하게 사용할 수 있는 서비스가 더 중요해 진 것이다.

투자도 ‘핫’하고 핀테크가 성장하기 좋은 조건인데… 나도 해볼까?

개인적으로 핀테크쪽에 관심이 늘어 여러 아이디어도 내어보고, ‘욱’ 하고 핀테크 스타트업에 도전해 보고 싶었던 때가 근래에 몇 번이나 있었다. 매력적인 시장인 것은 분명하나, 나의 아이디어를 진행하는데 있어 아래의 두 사항에 관련하여 깊은 전략을 세울 기회가 없어 잠시 멈춰 둔 상태이다. (만약 핀테크에 열정적인 미래 CTO가 제 글을 읽고 계신다면 연락 주세요 – 아이디어를 상의하고 싶습니다!)

1. 규제와 기존 시장을 뚫고 나가기 위한 자본력

규제 때문에 생긴 핀테크의 기회지만, 동시에 규제를 극복하지 못하면 핀테크 스타트업은 시작 조차 불가능하다. 특히, 보안과 시스템 안정성에 대한 요건을 충족시켜야 하고 미국의 경우 FDIC, SiPC 등의 보험에 가입해야 하는 등, 여타의 스타트업 보다 훨씬 많은 자본과 노력이 요구된다. 더욱이 이미 오프라인 시장이 굳게 형성되어 있는 상황에서 골리앗 같은 은행들을 효과적으로 상대하려면 좋은 제품과 서비스 뿐만 아니라 소비자들의 switching cost를 보전해 줄 수 있을 만큼의 마케팅 후크와 예산이 많이 필요한 실정이다.

2. 베타란 없다!

베타 제품이란 정식 제품이 출시되기 전 완성되지 않은, 하지만 ‘사용 가능한’ 상태의 제품을 의미한다. 베타 제품을 내는 이유는 비록 완벽하지 않더라도 fast time to market의 이점을 살리고 그 동안 실제 고객의 반응에 따라 제품의 문제점을 고치고 기능을 향상시켜 나가기 위해서이다. 구글의 경우 세계에서 가장 많이 사용하는 이메일 중 하나인 쥐메일 (Gmail)은 5년 넘게 베타 딱지를 달고 운영하였다. 이런 ‘ship fast, fail fast, iterate towards success’ 정신은 핀테크에서 바로 적용하기 매우 어렵다. 만약 고객이 돈을 예치했는데 버그로 인하여 그 기록이 사라져 버린다면? 주식 거래를 하는데 매매에 대한 코드가 실수로 인해 매수로 실행이 된다면? 만약 이런 상황에 내 돈이 걸려있다는 끔찍한 상상을 해 보아라 – 누가 그런 제품을 사용하고 그 플랫폼 위에서 거래를 하겠는가.

개인적인 예로 Coin이라는 회사의 베타 신용카드 제품을 받아서 사용해 봤는데 절반의 경우 신용카드가 읽히지 않아서 민망했던 경우가 많이 생겼고 (후배 비싼 밥 사주고 카드 내밀었는데 결제가 안된다든지!), 이에 얼마 후 사용을 그만 두게 되었다. 베타 제품 사용자의 ‘혜택’으로 정식 제품을 무료로 받았는데 ‘혹시나 또 안되면 어떻하지’ 라는 마음에 장롱카드로 잘 보관되고 있다.

Coin card
장롱카드가 된 나의 Coin

핀테크에선 베타란 없다. 소비자와의 첫 만남에서 신뢰를 얻을 수 없으면 추후에 더 좋은 제품이 나오더라도 그들을 돌아서게 할 수 없을 것이다.

핀테크의 미래는?

엄청난 투자와 머리 좋은 인재들이 몰리는 핀텍의 미래는 찬란한 장미빛인가? 실리콘밸리에 사는 tech enthusiast 이지만 월스트릿의 반격이 만만치 않을 것이라는 조심스런 전망을 해본다. 월스트릿의 어마어마한 자금력과 기업 및 개인 고객들의 탄탄한 기반은 몇 핀테크 스타트업의 도전으로 무너지기엔 너무 단단한 것 같다. 2008년 경제위기를 겪으며 한번 스타일 구긴 월스트릿은 강도높은 내부 구조조정을 통해 그들 사업에 대한 fundamental를 강화시켰고, 지금 핀테크의 동향을 자세히 관찰하며 다음과 같은 행동을 취하고 있다.

  • 돈을 때려 부으며 버티기: 자본과 기존 고객 확보라는 우위가 있는 상태에서 더 좋은 상품과 서비스가 나올 때 까지 마케팅 및 고객만족에 대한 투자를 아낌없이 하면서 자체 역량을 키우는 것이다. 아무리 Wealthfront가 좋고, Robinhood의 사용자 경험이 좋아도 Merrill Lynch에서 계속 서비스를 사용하는데 100불을 보너스로 준다고 하면 대부분의 고객들을 이에 순응하지 않을까.
  • M&A를 통한 역량 강화: 스타트업이 기존 업체들보다 우위에 있는 것이 두 가지 있다 – 신선한 브랜드, 그리고 날렵하게 움직일 수 있는 조직. 이 둘은 아무리 돈을 쏟아부어도 기존 업체들이 가질 수 없는 것들이다. M&A를 통해 이런 역량을 확보하고 기존에 다가가지 못했던 고객층 사이에서 승리할 수 있다면 이들은 과감히 돈보따리를 풀 것이다. 실제로 Capital One 이라는 기존의 거대 금융기관이 Level Money 라는 스타트업을 인수 하는 등 이런 움직임이 종종 보인다.

그럼 결국 누가 이길 것인가? 실리콘밸리의 젊음과 혁신? 아니면 월스트릿의 노련미와 기존 역량?

많은 사람들이 실리콘밸리의 압승을 예상하고 있다. 하지만 개인적인 생각은 월스트릿이 현재의 핀테크의 위협을 바탕으로 지금보다 더 나은 솔류션을 제공하여 팽팽한 경쟁관계를 유지 할 것이라 예상한다. 100년 넘게 쌓은 막대한 자본, 인프라, 그리고 지식을 하루 아침에 뒤집기에는 기술 하나만으론 아직은 부족하다고 생각하기 때문이다. (기억해라… 1930년 대공황, 2001년의 IT 버블, 그리고 2008년의 부동산 위기에서 살아남은 월스트릿이다.)

FinTech winners and losers prediction (Jul 10, 2015)
핀테크 세부 분야 예상 승자  눈에 띄는 스타트업
Personal Finance FinTech Credit Karma
Wealth Management FinTech Wealthfront
Insurance FinTech Coverhound
Loans Wall Street LendingClub
Mortgage Wall Street LendingHome
Investment Wall Street Robinhood

(위 예측에 대한 저의 논리와 이유를 알고 싶으시면 따로 쪽지 주세요)

몇 년 혹은 십수년이 지나야지 이 예측이 맞았는지 틀렸는지 알 수 있겠지만, 한가지는 분명하다. 현재 핀테크 붐은 백년 넘게 쌓아놓은 월스트릿의 위상에 신선하고 동시에 위협적인 충격을 주고 있으며, 이 혼전 속에서 최대의 효용을 고객에게 최대한 빠르고 아름다운 경험으로 제공하는 기업들만 살아남을 것이다.

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참고문헌
1] http://pfnyc.org/wp-content/uploads/2014/06/NY-FinTech-Report-2014.pdf
2] https://www.cbinsights.com/blog/disrupting-banking-fintech-startups/
3] https://www.cbinsights.com/reports/fin-tech-landscape.pdf

 

성공을 예측하는 단 하나의 수치: NPS (Net Promoter Score)

NPS

실리콘밸리에서 십여년간 제품 및 고객 전략 관련해서 일을 하면서 생각보다 자주 쓰는 약어가 있는데, 그것이 바로 NPS. 최근 한국 스타트업들과 일할 기회들이 생겨서 NPS에 대한 질문들을 하였는데 놀랍게도 NPS에 대해 아는 사람이 거의 전무했다. NPS는 한국에서는 아직 대중적으로 사용되지 않는 듯 한 느낌을 받아서 살짝 충격이었다.

개인적으로 NPS는 크고 작은 회사를 떠나서 유저수, 매출 등과 함께 회사의 KPI (핵심성과지표)로 필수적으로 사용해야 된다고 생각하는 사람으로써, 이 포스팅을 통해 NPS의 개념과 사용 방법에 대해 간단히 살펴보고자 한다.

NPS란?

NPS는 Net Promoter Score의 약자이다. 우리말이 궁금해서 찾아보니 ‘순수추천고객지수’로 직역이 되어 있는데, 편의상 계속 NPS라고 지칭하도록 하겠다. NPS는 간단히 말해 고객 충성도를 나타내는 지표이다. 2003년 Bain & Company라는 컨설팅회사에 재직하던 Fred Reichheld라는 컨설턴트가 Havard Business Review에 ‘The One Number You Need to Grow’라는 기사로 NPS를 세상에 소개시켰다.

NPS를 계산하는 방법은 이외로 아주 간단하다. 회사 제품이나 서비스를 사용하는 고객들에게 설문 형식으로 다음의 단 한가지 질문을 한다.
“How likely is it that you would recommend [product/service] to a colleague or friend?”

(이 제품이나 서비스를 동료나 친구들에게 추천할 의향이 얼마나 되시나요?) 

NPS example
credit: Zendesk

고객들이 0 (의향 없음) 에서 10 (의향 아주 높음) 사이의 점수를 매기면 고객을 다음과 같이 세가지 군으로 나눈다: 0 에서 6 사이의 점수를 준 “detractor (비추천자)”, 7이나 8점을 준 “passive (소극자)”, 그리고 9나 10점을 준 “promoter (홍보자)”. NPS는 %promoter에서 (전체 응답자 중 9나 10점을 준 사람들의 비율) 에서 %detractor를 빼면 된다.

예를 들어, 200명이 어느 제품을 사용하고 있었는데 50명이 detractor, 70명이 passive, 그리고 80명이 promoter로 분류를 했다면 NPS는 15인 것이다. (80/200 – 50/200 = 40% – 25% = 15). 이 공식으로 인해 최대 가능한 NPS는 100이고 (모두가 홍보자), 최저 NPS는 -100이다 (모두가 비추천자).

NPS는 이 한가지 질문으로 끝나지만 보통 왜 그런 점수를 준 이유, 혹은 자유 의견을 쓸 수 있도록 부가 항목들을 설문에 관례적으로 추가하기도 한다.

일반 고객만족도 조사와 같네?

여기까지 설명하면 많은 사람들이 현재 하고있는 고객만족도 조사랑 유사한데 왜 굳이 또 NPS를 해야하냐고 질문을 많이 한다. 큰 맥락으로 보면 많은 회사에서 현재 하고 있는 고객 만족도 조사와 NPS는 크게 다르지 않다. 이러한 조사를 하는 목적에 대해 조금 더 깊이 생각해보자. 왜 고객이 나의 제품이나 서비스에 만족하는지 알고 싶을까? 고객들이 계속 나의 제품을 구매하고, 오랫동안 나의 제품을 사용하길 원하기 때문일 것이다. 즉, 고객 충성도가 회사의 성공에 큰 기여를 한다는 것을 믿는 것이다. 실제로도 ‘단골’ 많은 가게가 더 잘 되고 오랫동안 살아남지 않는가.

하지만 NPS는 기존의 고객만족도 조사와 분명한 차이점들이 있다.

1. One, standardized question.

NPS는 계산하는데 있어서 위에 명시된 단 하나의 질문만 답변하면 된다. 현재 만족도, 미래 구매 및 사용 의향, 브랜드 선호도, 타 제품과의 차별성 등을 종합적으로 고려하여 제공되는 고객만족도 지표보다 조사가 훨씬 용이하며, 답변을 하는 고객입장에서도 한 질문에 대해 답변만 하면 되기에 개인간의 주관적인 편차가 적다. 또한, NPS는 표준화된 질문을 묻기 때문에 apples to apples 비교가 가능하며 회사나 기관이 독자적으로 설문조사를 수행할 수 있다. 고객만족도는 표준이 없거나, 혹은 표준이라고 주장하는 기관이 여럿이기 때문에 한 기관이 모든 제품에 대해 동일한 조건으로 조사를 해야 동등 조건의 비교 데이터를 얻을 수 있다.

2. Best metric to predict growth

질문의 간료함과 표준화에서 주는 이점도 있지만 NPS의 가장 큰 차이점 및 강력한 이점은 미래 성공을 예측하는데 가장 정확한 지표이기 때문이다. HBR 기사에서 NPS가 다른 지표들 보다 회사들의 중장기 성장과 가장 큰 상관관계가 있음을 다양한 산업의 실증적 자료들을 예를 들어 설명하고 있다 (링크). 놀랍지 않은가… 매출, 고객만족도, 혹은 어느 고객 분석보다 NPS가 회사의 성장을 예측하는 가장 정확한 지표라는 것이! 이 이유로 Reichheld가 NPS를 ‘One metric you need to grow’로 표현한 것이다. 비약해서 말하면 NPS 점수 하나만으로 회사의 흥망성쇠 여부를 알 수 있는 것이다.

NPS를 최대로 활용하는 법

NPS 점수를 아는 것은 위에서 설명한 바와 같이 중요하다. 하지만 단순히 아는 것에서 이 정보를 잘 활용하여 NPS를 높이는 것이 어쩌면 더 중요한 일이다. (기사 제목이 One number you need to grow 이지,  One number you need to know가 아니지 않은가). 현재 LinkedIn, 그리고 그 전에 컨설팅 했던 회사들 (e.g., eBay, Microsoft, Sprint)에서의 경험을 비추어 보았을 때 NPS 정보를 다음과 같이 활용하기를 추천한다.

1. Benchmark your competitors

당연히 NPS가 높으면 좋지만, 더 중요한 것은 경쟁사들과의 상대적인 관계이다. 보통 ‘rule of thumb’로 NPS가 0보다 높으면 ‘ok’, 그리고 30보다 높으면 ‘good’이라고 한다. 하지만 모두가 좋은 경우에는 어떻게 할까? 예를 들어 삼성 갤럭시 스마트폰의 NPS가 50이라고 가정하자. 매우 높은 점수이기 때문에 ‘우리가 역시 최고야… 앞으로 탄탄대로구나!’라고 결론을 내릴 수 있겠지만, 만약 아이폰의 NPS가 더 높다는 것을 안다면 같은 결론을 내릴 수 있을까? 반대로, Comcast (미국의 거대 유선방송업자)의 NPS가 -20이라고 가정해보자. 이 수치를 본 사람들은 앞으로 이 회사는 망할 것이라는 결론을 내릴수도 있을 것이다. 하지만 Time-Warner Cable (동종업계 경쟁사)의 NPS가 -50이라고 한다면 Comcast에 대한 미래는 ‘상대적으로’ 밝다고 생각할 수 있을 것이다. 서비스 업종 (항공, 숙박)이나 독과점 형식의 기간 사업자 (전기, 케이블, 인터넷)는 대체로 NPS가 매우 낮기 때문에 이러한 상대적인 위치를 아는 것이 매우 중요하다. (물론, 낮은 점수가 괜찮다는 이야기는 전혀 아니다). 위에서 언급하였듯이 NPS는 표준화된 질문이기 때문에 내 자신의 제품 뿐만이 안니라 경쟁사의 제품의 NPS도 같이 알 수 있다. 이 사실을 잘 활용하여 시장에서의 나의 위치를 가늠하면 제품 및 마케팅 전략을 짜는데 큰 도움이 될 것이다.

2. Understand the NPS composition

다시 갤럭시와 아이폰 전화기를 예로 들어, 두 제품 모두 NPS 50이라고 가정해보자. 두 제품 모두 똑같이 매력있다고 할 수 있을까? 이것은 NPS가 어떻게 구성되어 있는지 분석을 하면 알 수 있다. 만약 갤럭시를 사용하는 사람들의 NPS가 promoter 50%, passive 50%, 그리고 detractor가 0%로 이루어져 있고, 아이폰을 사용하는 사람들의 NPS가 promoter 70%, passive 10%, 그리고 detractor가 20%로 이루어졌다면 같은 NPS 점수임에도 불구하고 다음과 같은 분석이 가능하다: 갤럭시는 많은 사람들이 (promoter 50%) 환호하며 사용하고 있으며 대중들에게도 흠잡을 것 없이 (detractor 0%) 무난한 (passive 50%) 좋은 전화기다. 반면, 아이폰은 대부분의 사람들이 너무 좋게 생각하고 있지만 (promoter 70%) 이외로 상당수의 사용자들에게는 좋은 경험을 제공하지 못하는 (detractor 20%) 전화기이다. 이 가상적인 예에서 나타난 바와 같이, NPS가 어떻게 구성되 있는지를 분석하면 자신의 제품이나 서비스에 대한 사람들의 태도를 좀 더 자세히 알고 적절하게 대응할 수 있다.

3. Find ways to make detractors happier

위에서 언급했듯이 NPS 질문 자체는 아주 간단하기 때문에 추가 항목들을 설문에 추가하는게 관례이다. 보통 open-end라고 하는 자유 의견란은 고객들이 제품 개발팀에게 주는 보물상자이다. 특히 낮은 점수를 준 고객들의 의견란을 자세히 탐독하기를 권한다. 의견란을 읽다 보면은 큰 문제점들 몇 가지가 반복되어 언급된다는 것을 알 수 있을 것이다. 개인적인 경험으로 항상 3-6개 정도의 큰 문제점들이 detractor의 70-80%의 의견들을 차지한다. ‘무엇을 하려고 하는데 생각한 대로 되지 않는다’ 혹은 ‘무엇을 했는데 결과가 실망스럽다’ 형식으로 제품에 대한 피드백들이 감정석인 단어와 욕설에 섞여 들어오는데 이 것을 읽으며 분노하거나 실망하지 말기 바란다. 제품을 개발 할 때 고객들의 행동과 반응에 대한 가정을 두는데, 그 가정들이 틀렸거나 그때 미쳐 생각하지 못한것들을 고객들이 의견란을 통해 우리에게 알려주는 방식이기 때문이다. 그 정보를 토대로 제품을 향상시키면 고객들의 ‘가려운 부분’을 콕 찝어서 긁어줄 수 있으며, 고객들은 긍정적으로 반응할 것이다.

4. Amplify promoter drivers

낮은 점수를 준 사람들의 의견에 귀 기울이는 것 만큼, 나의 제품을 좋아하는 사람들의 의견도 매우 중요하다. NPS 계산법에서 알 수 있듯이 9 혹은 10점을 준 사람만이 promoter로 구분되는 만큼, 이 사람들은 나의 제품을 정말로 좋아하는 팬인 것이다. 왜 이 사람들은 남에게 추천을 할 만큼 내 제품을 왜 좋아하는 것인가? 어느 특정 기능이 이 사람들의 니즈를 정확히 반영하는 것일까? 역시 이 사람들이 남긴 의견에 답이 숨겨져 있다. Detractor vebatim때와 마찬가지로 이들의 의견을 구분하다 보면 크게 눈에 띄는 몇 가지 이유들을 접할 수 있을 것이다. 이러한 이유들과 유저들의 사용 패턴을 분석하면 더 많은 promoter를 만들 수 있는 계기가 된다. 예를 들어 기능 X가 promoter 사이에 부각된다고 가정하였을 때 X 기능을 모르거나 사용하지 않는 사람들은 passive 와 detractor일 확률이 많을 것이다. 따라서 유저들이 X 기능을 잘 사용할 수 있게 제품의 디자인을 바꾼다면 더 많은 사람들이 나의 제품의 가치를 알게 되는 promoter들이 더 많이 늘어나 NPS 상승에 기여할 수 있다.

어떻게 시작하면 될까?

NPS 설문을 실행에 옮기는데 있어 크게 두가지로 생각할 수 있는데 첫 번째는 이메일 기반의 전통적인 설문조사 방법이 있고, 다른 한 가지는 제품내 (웹이나 모바일 앱이라고 가정) NPS 설문을 제품 화면안에 엠베드 시키는 것이다.

고객들의 이메일 주소가 있다면 SurveyMonkey등의 서비스를 통해 NPS 설문을 작성하여 배포할 수 있다. 기본 패키지에 NPS 모듈이 있기 때문에 ‘drag and drop’ 한 후 고객들의 이메일 주소를 업로드 하면 NPS 점수 및 다양한 분석 결과를 무료로 받아볼 수 있다 (링크). 만약 고객들의 이메일 주소가 없어 제품내에 설문을 만들어야 한다면 코드를 짜고, SurveyMonkey와 같은 무료 설문 배포 및 분석 도구를 사용할 수 없는 번거로움이 있지만, NPS의 중요성을 감안한다면 충분히 개발시간을 투자할 만한 가치가 있다고 생각한다. 이것을 좀 더 응용하면 실시간 채팅 등의 서비스를 연동하여 낮은 NPS 점수를 준 고객들에 즉각 반응하는 프로그램 등을 만든다면 제품내에 설문을 내재하는 것이 장기적으로는 더 효과적이고 행동지향적(actionable)일 수도 있다.

어떠한 방법을 사용하던, 주기적으로 (분기별 혹은 일년에 두번) 동일한 기법과 표본 모집 방법을 통해 NPS 점수 및 그 트렌드를 보기 시작하면 제품과 회사의 장래성을 예측하고, 또 그 미래를 더 좋은 방향으로 바꾸어 갈 수 있을 것이다.

강력한 미래 예측 도구인 NPS가 한국에서도 더 널리, 범용적으로 사용되어 소비자들이 타인에게 자신있게 추천하고 싶을 정도로 좋은 제품들이 더 많이 쏟아져 나오길 기대한다.

 

PS. 재미있는 NPS 상식(?)

Q: NPS가 100인 제품이 있을까?

A: 개인적으로 100인 제품은 본 적은 없지만 매우 근접한 제품은 있다… 그것은 바로 전기차의 최고봉 Tesla! NPS 점수가 무려 96.6! (2015년 7월 7일 기준). 현재 나의 보스의 보스로 있는 Jeff Weiner도 위대한 제품을 설명하는 예로 테슬라를 든다 (링크). 그는 물론, 많은 실리콘밸리 최고운영자들은 테슬라를 소유하고 있다.

Tesla Model S
Tesla Model S
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참고문헌: