그로스 해킹, 어디까지 해봤니? #2: Customer Retention

Homejoy

최근 실리콘밸리가 술렁였다. O2O (Online to Offline) 열풍을 선도하였던 홈조이 (Homejoy)가 문을 닫는다고 선언했기 때문이다. (실제 2015년 7월 31일부로 홈조이는 운영이 중단된 상태이다).

모르는 사람들을 위해 홈조이를 간단히 소개하자면 ‘Uber for 가사도우미’ 라고 할 수 있다 . 원하는 시간에 저렴하게 가사도우미를 불러 집을 깨끗하게 청소할 수 있게 하는 서비스이다. 작은집 – 큰집, 아파트 – 저택 상관없이 대부분의 사람들은 1) 집을 깨끗하게 하고 싶어하고 2) 자신들보다 남들이 대신 청소를 해주길 바라기 때문에 홈조이는 시작과 함께 엄청난 성장을 하였다.

스타트업 엑셀러레이터의 하버드라고 불리는 Y-Combinator 를 나오고, Google Ventures, Redpoint Ventures, Andreessen Horowitz, First Round, 500 Startups 등 내노라하는 최고 명문 VC들의 지원을 받으며 (총 4천만달러, 465억원!) 멋진 성장곡선을 그리던 회사가 갑자기 문을 닫는다니 무슨 날벼락인가.

Y-Combinator의 Paul Graham가 자랑스럽게 트위터에 올린 홈조이의 성장곡선
Y-Combinator의 Paul Graham이 자랑스럽게 트위터에 올린 홈조이의 성장곡선

나중에 나온 여러 기사를 통해 홈조이가 몰락한 내부 사정들이 속속 밝혀졌는데,  첫 번째가 O2O 모델과 기존 노동법의 상충에서 파생된 각종 법적 소송들, 그리고 두 번째가 고객 유지의 실패 (fail to develop and retain loyal customers)로 크게 요약되었다. (간단히 말해, 마케팅 홍보물이나 소셜커머스 등을 통해 홈조이를 한번 이용한 후 제 값을 내고 계속 이용하는 사람이 없었다는 뜻이다). 그 중에서도 전문가들은 고객 유지 실패를 홈조이의 가장 큰 패인으로 꼽는다.

왜 고객 유지가 중요한 것일까? 홈조이 같은 실리콘밸리의 ‘핫 스타트업’을 쓰러트릴 만큼 위협적인 고객 유지… 어떻게 해야하는걸까?

4년 전 링크드인에 입사할 때 나에게 주어진 첫 임무는 고객 유지 전략을 수립하고 실행하는 팀을 구성하는 것이었다.  이 경험을 바탕으로 고객 유지의 중요성과 효과적인 고객 유지를 위하여 어떻게 ‘그로스 해킹’을 해야하는지에 대해 간단히 적어보도록 하겠다.

Lesson 2: 고객 유지를 위한 꿀전략

‘왜 그로스와 관련된 섹션에 고객 유지에 대한 글을 쓰는가?’ 라고 질문하며 고개를 갸우뚱 하는 사람도 있을 수 있는데, 내 생각에는 그로스의 가장 큰, 그러나 숨은 진주는, 신규 고객 유치(customer acquisition)가 아닌, 고객 유지(customer retention)에 있다고 생각한다. 그 이유는 그로스의 진북(true north)은 고객 숫자가 아닌 매출의 극대화에 있고, 매출을 극대화 하기 위해서는 고객 유지가 고객 유치보다 더 경제적으로 효율적이기 때문이다.

1. 신규 고객 유치 vs. 기존 고객 유지

신규 고객을 유치하기 위해선 각종 마케팅 및 부대 비용이 따르기 마련이다. Lesson 1에서 언급한 Paid Marketing도 대부분 신규 고객을 유치하기 위해서 사용하는 것이다. Viral marketing을 제외하고 대분분의 신규 고객 유치 전략은 많은 비용을 수반하기 마련이다. (이런 비용을 CAC (Customer Acquisition Cost)라고 한다). 기존 고객들은 이미 나의 브랜드와 제품에 대한 어느 정도의 지식을 가지고 있기 때문에 이들을 상대로 수요를 창출하는 마케팅 비용은 CAC보다 훨씬 적게 든다. 즉, 같은 결과를 얻는데 기족 고객을 유지하는게 더 효율적이라는 뜻이다.

2. 고객 유지 전략

그렇다면, 홈조이는 이 사실을 몰라서 신규 고객 유치에만 올인한 것인가? 기존 고객 유지가 중요하다는 이론은 실리콘밸리의 코흘리개도 아는 사실이다. 홈조이가 실패한 것은 이 사실을 몰라서가 아니고, 고객을 유지하기 위한 유효한 전략을 구상하지 못해서라고 생각한다.

나의 링크드인 경험으론 고객 유지 전략은 크게 두 가지로 나뉠 수 있는데 하나는 제품과 서비스 자체의 질을 계속 향상하여 고객의 니즈를 만족시켜야 하는 것이고  (큰 범주에서 product – market fit이라고 볼 수도 있음), 나머지 하나는 ‘transactional optimization’ (의역: 거래경험최적화) 인데, 이는 제품/서비스의 핵심 경험 외적인 요소들(예: 결제 프로세스 등)을 최적화 시켜 구조적으로 고객들이 더 상품을 많이 구입하거나 더 오래 서비스를 사용할 수 있게 하는 기법들이다. 이러한 ‘transactional optimization’ 이 고객 유지 차원에서의 그로스 해킹이다. 예를 들면 다음과 같다:

  • 다운그레이드 (account downgrade)

많은 사람들이 비싼 가격 때문에 유료 서비스를 해지하곤 한다. 절대적으로 너무 비싸거나, 혹은 서비스를 사용하는데서 나오는 가치가 매달 내는 가격보다 훨씬 낮다고 생각하는 것이다. 서비스를 완전 해지하는 경우 고객들을 다시 유치하는데 드는 비용이 많이 들기 때문에 가격 조정 통해 조금이라도 더 오랫동안 고객과의 관계를 유지하는 것이 유리한데, 그것의 한 방법으로 멤버십 다운그레이드를 꼽을 수 있다. 예를 들어 ‘골드’ 멤버십이었으면 완전 해지가 아닌 ‘실버’ 멤버십 등의 조금 더 저렴한 요금제로 갈아타는 것이다. 실제로 링크드인 프리미엄 팀에서 처음 다운그레이드 경험을 만들어 출시했을 때 서비스를 해지했을 법한 많은 사람들이 다운그레이드를 선택하여 고객 유지 수치와 매출이 눈에 띄게 올라가는 것을 경험하였다.

LinkedIn Premium의 다운그레이드 경험 및 결과
LinkedIn Premium의 다운그레이드 경험 및 결과

 

  • 계정 일시 정지 (account on-hold)

위와 같은 다운그레이드를 할 수 없는 경우에는 계정을 일정 기간 정지시킨 후 다시 자동으로 재개 하는 방법이 좋은 전략이 될 수 있다. 유저들이 해지 후 다시 가입을 해야하는 번거로움을 덜어줄 수 있기 때문에 해지 고객들의 재가입율보다 더 높은 결과를 얻을 수 있기 때문이다. 넥플릭스(Netflix)의 경우 휴가철 사람들이 장기 여행을 떠나면서 서비스를 해지하는 것에 대응하고자 ‘Vacation Hold’라는 프로그램을 운영하였다. 최근에 해지와 재가입 과정을 한번의 클릭과 로그인으로 바꾸는 사용자 경험을 소개하면서 이 기능은 없어졌지만, 어떻게 보면 계정 일시 정지를 확대했다고 해석할 수도 있겠다. (서비스 해지 = 무기한 계정 일시 정지).

넷플릭스의 'Vacation Hold'
넷플릭스의 ‘Vacation Hold’
  • 신용카드 재승인 (credit card re-try)

가끔씩 식당이나 백화점에서 제품을 구입하면서 카드를 내면 한번에 읽히지 않을 때가 있다. 이런 경우 점원이 어떻게 하는가? 간단하다 – 다시 카드를 긁는다. 온라인에서도 같은 원리이다. 보통 온라인 신용카드 승인률이 98%정도 된다고 한다. 만약 100불짜리 상품을 만명이 구입하려 결제과정을 거친다면 2%인 2만불은 승인 에러로 냄새도 못 맡게 되는 것이다. 다시 한번 ‘카드를 긁어서’ 승인률이 50%만 된다고 해도 만불을 추가로 회수할 수 있는 것이다. 재승인 절차도 단순하게 ‘한번 더 긁음’이 아니고, 어느 날에 어떻게 재승인 시도를 하느냐, 또 신용카드 정보가 만기되었을 경우 어떻게 하느냐에 따라 재승인률을 극대화 시킬 수 있다.

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위에서 본 것 처럼 거래경험최적화 활동들은 절대로 제품/서비스의 핵심 경험을 건드리지 않는다. 심지어 어느 경우에는 (예: 신용카드 재승인) 사용자가 전혀 알 지 못하는 경우도 있다. 혹자는 이런 이유들 때문에 거래경험최적화가 ‘unsexy’하다고 폄하하기도 하는데, 실제 제품 사양이나 사용자 경험에 아무런 영향이 없는 거래경험최적화 활동들이 놀랍게도 사업 결과에 가장 큰 효자 노릇을 종종 한다. (CEO와 CFO에게는 가장 ‘sexy’하게 느껴질 것이다.) 내가 다니는 회사에서도 이로 인해 말도 안되는 재미(?)를 봐서, 분기 실적발표에 언급된 적도 있었다.

3. Key Metrics

모든 그로스 해킹이 그렇지만, 핵심성과지표 (KPI)를 성립하는것이 제일 중요하다. 무엇을 ‘그로스’ 할지 제대로 정의하지 못하면 아까운 시간과 노력을 허비하고 원하는 성장을 달성할 수 없기 때문이다. 고객 유지 활동을 위해 나는 다음의 KPI를 주로 사용한다.

Retention Rate (고객 유지율)
  • 무료 서비스 (consumer product)인 경우:  정의된 시간안에 고객들이 서비스를 다시 찾는 비율. 예를 들어 인스타그램에 저번주에 만명의 신규 유저가 생겼다면 이번주에 몇 %가 다시 서비스를 이용했는지를 계산하면 ‘1-week retention rate’가 나오는 것이다. 앱은 1주, 혹은 2주 고객 유지율을 사용하는것이 통상적이나 각각의 사업과 서비스의 특성에 따라 맞게 변형하여 사용하면 된다.
  • 전자상거래 / 마켓플레이스인 경우: 단위 시간당 재 구매율. 예를 들어 7월에 아마존에 가입하여 물건을 구입한 고객들 중 8월에 다시 제품을 구매한 사람들의 비율을 계산하면 ‘1-month re-purchase rate’이 되는 것이다. 이 역시 사업의 특성상 시간 단위 및 ‘재구매’의 정의를 알맞게 변형하여 사용하면 된다. (아마존같은 종합 전자상거래 업체는 1주일 단위, 제품 군에 따라 더 세분화하여 고객 유지를 측정할 수 있다면 TV만 판매하는 전문 업체는 교체수요 주기가 길기 때문에 더 긴 시간을 두고 고객 유지를 측정해야할 것이다.) 홈조이의 경우 이 지표를 정의하고 잘 관리했어야 하는데, 내 추측에는 신규 고객에만 너무 치중한게 아닌가 싶다.
  • Subscription / SaaS인 경우: 대금 주기에 맞춰 한달, 혹은 일년후 계속 남아있는 고객의 비율이다 (cohort-based churn rate). 100명이 1월에 가입을 한 후 2월에 그 중 70명이 남았다면 ‘70% 1st month retention’ 이라고 할 수 있는 것이다. 이것과 더불어 subscription 서비스인 경우엔 고객이 ‘복리’ 형식으로 계속 늘기 때문에 (이번달 고객 + 저번달 고객 + 저저번달 고객 + …) 총 고객 유지비율도 이해할 필요가 있다. 이것을 위해 월순환매출 (MRR: Monthly Recurring Revenue), 혹은 연순환매출 (ARR: Annual Recurring Revenue)을 계산하여 저번 분기랑 비교하는게 일반적이다. MRR 혹은 ARR이 전 분기 대비 늘어나면 신규 고객 유입과 기존 고객 유출을 다 고려했을 때 매출이 늘어났다는 뜻이다.
MRR 계산법 (source: http://chaotic-flow.com/media/mrr-churn-analysis.png)
Involuntary churn rate (강제 해지 비율)

위에서 언급하였듯이 신용카드가 승인이 안떨어질 때가 있다. Subscription인 경우 결제가 되지 않았기 때문에 시스템에서 강제로 서비스가 해지되어 고객 유출이 생긴다. 고객의 의사와 상관없이 일어난 일이기 때문에 ‘involuntary’라고 하는 것이다. (반대로 고객이 ‘나 이거 싫어!’ 라고 해서 자발적으로 해지한 경우는 ‘voluntary churn’이라고 한다). 전체 결제 중 강제 해지 비율을 측정하고, 위에서 소개한 신용카드 재승인 절차 등을 통해 고객 유지율를 높일 수 있다.

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많은 그로스 해킹 기법들이 신규 고객 유치에 초점이 맞춰져 왔던것이 사실이다. 하지만 위에서 살펴본 바와 같이 고객 유지를 위한 다양한 그로스 해킹 방법들이 있다는 것을 명심하고, 고객 유치 및 유지 전반에 걸쳐 회사에 가장 큰 영향을 줄 수 있는 곳에 자원과 인력을 배분한다면 홈조이같은 안타까운 상황을 피할 수 있을 것이다.


“그로스 해킹, 어디까지 해봤니”  시리즈

Lesson 1: Paid Marketing 투자의 원칙

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참고문헌
1] http://www.retentionscience.com/homejoys-38m-lesson-without-customer-retention-growth-is-a-dirty-word/
2] http://techcrunch.com/2015/07/31/why-homejoy-failed-and-the-future-of-the-on-demand-economy/
3] https://twitter.com/paulg/status/341229908078501890

 

가족같은 회사는 없다

handshake

대학교 시절 박찬희 교수님의 ‘경영학 개론 / General Manager’s Perspective’ 라는 수업 중 창업 아이디어를 발표하는 프로젝트가 있었다. 이 프로젝트를 준비하면서 ‘아 나도 훗날 기업가가 되면 가족같은 분위기의 멋진 회사를 만들어야지’라고 생각한 적이 있다. 또 얼마전에, 한국 스타트업에 들어간 분을 만나 이런 이야기를 들었다: ‘파운더(창업자)가 가족같이 형-아우 지간으로 편안한 분위기 속에서 일을 하자라고 한다’.

한국인에게 ‘가족’이라는 단어만큼 따뜻한 단어가 또 있을까. 그런 단어를 수식어로 품은 ‘가족같은’ 회사… 얼마나 멋진가. 행여 언론에 ‘가족같은 회사’가 소개되면 한국인 특유의 정(情)과 인간미가 넘치는 곳으로 묘사되곤 한다. 특히 공사 구분이 확실한 미국에서 직장생활을 해온 나는 이런 ‘가족같은 회사’가 가끔씩 막연한 동경의 대상으로 다가오곤 했다.

The Alliance Book Cover

이런 가운데 내가 다니는 회사의 창업자 리드 호프먼이 쓴 책 ‘The Alliance‘를 접하게 되었다. (리드가 직원들에게 한 권씩 보내주었다). 몇 장을 넘기지 못한 채 나는 큰 충격에 빠지고 말았다. 이 책의 가장 큰 요지는 ‘가족같은 회사는 없다 였기 때문이었다.

“Your company is not a family.”

호프먼은 회사가 가족이 될 수 없는 이유를 다음과 같은 논리를 통해 설명한다.

회사의 거짓말
Companies expect employee loyalty without committing job security
회사는 직원의 충성심을 요구하면서 그 대가인 고용 보장은 약속하지 않는다

직원의 거짓말
Employee’s say they are loyal, but leave the moment a better opportunity comes
직원은 애사심이 있다고 하지만 더 좋은 기회가 생기는 순간 바로 이직을 한다

이런 양측의 거짓말로 인해 성립된 관계는 회사와 직원 모두에게 안좋은 영향을 끼치고 결국 lose-lose하는 상황을 만든다고 책은 설명한다. (회사는 능력있는 직원들을 잃고, 직원은 자신의 능력을 100% 발휘할 수 없다). 이 대안으로 호프먼은 회사-직원 관계를 ‘동맹‘ (alliance) 의 개념으로 보기를 주장한다.

동맹 관계는 다음과 같은 특성을 지닌다:

  • Mutually beneficial deal => 상호 이익이 있음
  • With explicit terms => 조건이 확실하고 명시적임
  • Between independent players => 독립적인 주체 사이에 성립됨

충격에서 벗어나 곰곰히 생각해보니 솔직히 ‘인간미’가 확실히 떨어지긴 하지만 맞는 말인것 같다. 또한 회사-직원 관계에 있어서 더 솔직하고 공정한 접근 방법인 것 같다. 가족같은 회사라고 말해놓고 직원을 해고하거나 직원의 미래에 투자하지 않는게 어떻게 보면 더 비인간적인게 아닌가? 또한 회사가 나를 필요로 하고, 나 역시 회사 업무를 통해 자기계발을 할 수 있는 것이 윤리적이고 공정한 거래가 아닐까.

미국 온디맨드 비디오 스트리밍 서비스의 일인자인 넷플릭스(Netflix)도 그들의 ‘culture deck‘을 통해 ‘We’re a team, not a family’라고 명시하고 있다. 프로구단들이 선수들을 영입하여 공통된 목적(=우승)을 향해 노력하는 것 처럼 회사도 ‘가족처럼’ 지낼 사람이 아닌, 능력있는 사람들을 모아 목표를 달성할 수 있도록 노력해야 하는 것이다.

Netflix Culture Deck 발췌
Netflix Culture Deck 발췌

아쉽게도 The Alliance 책으로 인해 나의 ‘가족같은 회사’의 환상과 꿈은 날아가버렸다. 새로운 직원이 팀에 합류할 때 ‘welcome to the family’라는 정감 넘치는 말도 이제 그만 사용하게 되었고, 전체 이메일을 보낼때도 ‘Team’이라는 호칭을 기본으로 사용한다. (그 전에는 All, Friends, Fam, Guys 등 다양하게 사용).

아쉽지만 맞다… 가족같은 회사는 없다. :\

 

 

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참고문헌
1] Image source (creative commons: 드림포유):  https://goo.gl/ZTZYxY

구글이 성공하는 비법: OKR!

GoogleHQ
실리콘밸리하면 딱하고 떠오르는 대표적인 회사 구글. 구글이 언론에 자주 회자되고 실리콘밸리의 ‘아이콘’으로 상징되는 이유는 구글의 파격적이고 자유로운 회사 문화 때문이 아닐까 생각해본다. 헐렁한 구글 티셔츠, 반바지, 그리고 쓰레빠(?) 차림에 자신이 키우는 개를 끌고 회사를 느즈막히 출근하여 일류 요리사가 해주는 아점을 먹은 후 놀이터 같은 사무실에서 업무를 시작하는 그림은 그 누구에게나 신선한 충격으로 다가왔을 것이다. (특히 ‘휴일에 반바지 출근 허용’을 파격적인 업무환경으로 취급하는 회사에서는 꿈나라 이야기로 들리지 않을까?)

자유로운 분위기 속에서 일하는 'Googler'
자유로운 분위기 속에서 일하는 ‘Googler’

구글은 어떻게 이런 “기강없고 군기빠진” 직원들로 21세기 인터넷을 대표하는 회사를 만들 수 있었을까? 나는 여러 이유 중 가장 큰 요인으로 ‘직원들의 능력을 최대로 발휘할 수 있도록 하는 프로세스를 전사적으로 도입’한데 있다고 생각한다. 그 프로세스는 바로 OKR 제도이다. 이는 Objective and Key Results의 줄임말로 회사, 사업부, 그리고 각 직원들의 목표를 설정하고 성과를 측정할 수 있는 방법이다.

OKR의 역사

OKR는 1970년대 인텔에서 처음 개발되어 쓰여졌고, 훗날 John Doerr에 의해 실리콘밸리에 널리 퍼지기 시작하였다. Doerr는 인텔의 가장 성공적인 영업사원이었고, 1980년 KPCB 벤쳐캐피탈회사에서 투자 업무를 하면서 그가 투자하는 회사에 OKR을 전파하였다고 한다. 맥락상 당연한 이야기지만, KPCB에서 Doerr는 구글에 투자를 주도하면서 OKR을 들여왔고, 구글의 성공적인 도입 이후 실리콘밸리 회사에 널리 퍼지게 된 것이다. (LinkedIn, Zynga, GoPro, Box, etc.)

OKR의 구조

OKR은 두 구조로 이루어져 있다: Objective (목표), 그리고 Key Results (핵심 성과)

Objective: 말 그대로, 최종적으로 이루고자 하는 목표이다.

Key Results: 목표 달성 여부를 가리기 위한 잣대로, 계량적이고 구체적인 성과들로 표현한다.

예를 들면 다음과 같다:

OKR example
OKR 예제

OKR in action

OKR의 단순하고 명료한 구조 덕분에 실제 업무에 사용하기 매우 용이하고, 평가도 빠르고 객관적으로 할 수 있다. 실례로 다음은 내가 최근 회사에서 작성한 OKR이다.

실제 링크드인에서 사용하는 OKR (주요 사업 내용은 삭제하였음)
실제 링크드인에서 사용하는 OKR (주요 사업 내용은 삭제하였음)

이런 식으로 목표를 설정하고 업무를 구성하면 다음과 같은 이점이 있다.

  • 집중 (Focus)

회사 업무라는 것이 깔끔하게 정의된 프로젝트만 진행하는 것이 불가능하다는 것은 모두 아는 사실이다. 시장의 변화와 고객들의 반응에 따라서 시시때때로 새로운 업무들이 생겨나고 이에 수반하는 잡무에 뭍혀서 사는게 직장인들의 일상이다. OKR은 이러한 혼돈속에서 진정으로 중요한 핵심 업무가 무엇인지 재고하고 집중할 수 있도록 도와준다. 위의 한화 이글스의 예를 들자면 ‘2군 선수 발굴과 올스타급 선수 영입이라는 두 업무 중 어디에 더 많은 시간을 할애할까?’ 라는 질문을 OKR을 통해 풀 수 있는 것이다.

또한 이 과정을 통해 ‘하지 않을 것 (not to do)’를 정의할 수 있다는 것에 OKR의 큰 매력이 있다. 한정된 시간과 자원으로 모든 일을 다 해낼 수 없기 때문에 아무리 아쉽더라도 ‘하지 말아야할 일’을 정의하고 ‘해야할 일’에 온 힘을 쏟아야 한다. 이는 스티브 잡스가 1997년 애플에 복직하면서 했던 말과 일맥상통한다.

“Deciding what not to do is as important as deciding what to do”
무엇을 안 할지 정하는 것이 무엇을 할지 정하는 것 만큼 중요하다

  • 전사적인 목표 조율 및 정렬 (Alignment)

대부분의 실리콘밸리 회사들은 cross-functional한 조직구조를 가지고 있다. 예를 들어 나는 링크드인에서 Sales Solutions 사업부를 대표하는 마케팅 임원이지만 마케팅 직속 부하를 제외하고 Sales Solutions에 속한 다른 직업군(개발, 영업, 재무, 고객관리, 분석 등)의 직원들은 나에게 보고 하지 않는다. 나 역시 영업부 부회장에게 보고하지 않는다. ‘Virtual team’의 형태로 사업을 진행하는데 필요한 직군들을 묶어 팀을 운영하는데, 이러한 구조에서 각각 자신들의 목표들만 추구한다면 사업부 전체적으로는 아무런 일도 진행할 수 없을 것이다. 하지만 OKR 절차를 통해 팀의 중요한 목표를 논의하고, 각각의 팀들이 다른 팀에게 미치는 영향이나 의존도를 파악하여 전사적으로 목표를 조율하고 정의한다면 ‘everyone works on the right things’가 가능하게 된다.

  • 책임 (Accountability)

OKR을 도입하면 구체적이고 계량화된 결과로 목표 달성 여부를 평가할 수 있기 때문에 객관적으로 책임을 추궁할 수 있다. 다시 한화 이글스의 예로 돌아가서, 만약 팬 10만명을 확보하는데 성공했다면 자신의 OKR에 명시되어 있으므로 그 공(功)을 남이 임의적으로 빼앗아 갈 수 없게 된다. 반대로 목표를 달성을 하지 못한 경우엔 책임을 얼버무리지 않고, 달성하지 못한 이유를 면밀히 분석하여 다음에 성공하기 위한 교훈을 얻을 수 있는 것이다.

종합해 보면 이렇다. 회사를 운영하는데 있어서 직원들이 전사적으로 중요하다고 합의된 목표들을 책임감있게 집중해서 진행하면 좋은 결과가 나올 수 밖에 없는 것이다. (정확히 말하자면 좋은 결과가 나올 수 있는 확률을 최대화 시키는 것이다.) 이를 달성하는데 OKR 제도가 효율적인 도구가 되는 것이며, 이 이유 때문에 구글 및 많은 회사들이 OKR을 도입한 것이다. 이런 최고의 인재의 능력을 최고로 끌어낼 수 있는 프로세스들이 바로 실리콘밸리의 핵심 성공 비법 (secret sauce) 이다.

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참고문헌
1] https://en.wikipedia.org/wiki/OKR
2] https://en.wikipedia.org/wiki/John_Doerr
3] http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2015072289221
4] http://www.quora.com/What-companies-have-adopted-the-OKRs-Objectives-and-Key-Results-process-like-Google-and-Intel-company-and-what-were-the-impacts
5] Google image (creative commons, Shawn Collins): https://goo.gl/d2vlcV
6] Googler image (creative commons, Adrian Libotean): https://goo.gl/2BKzMG

PS: 한화 이글스는 순전히 개념을 쉽게 설명하기 위해 사용한 것임을 밝힙니다.

그로스 해킹, 어디까지 해봤니? #1: Paid Marketing

growth_img

한국 스타트업 커뮤니티에서도 그로스 해킹 (growth hacking)이 많이 자리 잡았다고 들었다. 페이스북 피드에서도 종종 Ryan Holiday의 Growth Hacking이라는 책이 자주 언급되거나 소개되는 글을 자주 보게 된다. (정작 나는 그 인기 많다는 책을 읽어보지 못했다).

나는 우리 팀과 일하면서 그로스 해킹을 다음과 같이 정의한다:

Systematic and data-driven approaches to continuously optimize business results

지속적으로 사업 결과를 최적화 시키기 위한 체계적이고 데이터에 기반한 접근방법

그로스 (growth)라는 단어에서 알 수 있듯이 그로스 해킹의 목적은 유저나 매출을 최대한 빨리, 최대한 많이 키우는 데에 있다. 회사에서 고객과 매출을 늘리는 것 만큼 또 중요한 것이 뭐가 있을까. 이러한 중책을 맡은 그로스 팀(growth team)의 역할을 빗대어 유명 블로거 Andrew Chen은 ‘Growth Hacker is the new VP Marketing’라는 글을 썼으며, 500 Startups 같은 유명 인큐베이터들도 그로스와 관련된 컨퍼런스를 종종 주최하곤 한다.

500 Startups Dave McClure
얼마전 참석했던 500 Startups 그로스 이벤트에서 발표하는 Dave McClure

그로스 해킹의 정의에 대해서는 이미 많은 사람들의 글을 통해 잘 알려졌다고 생각하고, 대신 현재 몸담고 있는 링크드인에서 그로스 마케팅 일을 하면서 얻은 교훈과 guiding principle을 정리해 보도록 하겠다.

Lesson 1: Paid Marketing 투자의 원칙

누구나 viral growth등을 이용해 무료로 엄청난 성장을 이루고 싶지만 실상은 그렇지 못하다. 소비자의 인지도가 전무한 상태에서 자신의 제품에 관심을 끌고 유저들을 모으기 위해선 초기 마케팅 비용이 들어갈 수 밖에 없다. 이런 상황에서 많은 회사들이 Google Search (SEM), Facebook Ads, Promoted Tweets, LinkedIn Sponsored Updates 등의 paid marketing 플랫폼을 자주 사용한다. 그로스 해커라면 반드시 알아야할 필수 온라인 마케팅 실력 중 하나가 이런 paid marketing을 능수능란하게 사용할 줄 아는 능력이다.

Paid marketing은 100% 잘 쓰면 약, 못 쓰면 독이다. 순식간에 유저들을 끌어모을 수 있지만 동시에 엄청난 광고비용이 지출될 수 있기 때문이다.(아마존 같은 경우, 2013년에 $1.5억 달러를 구글 광고에 사용하였다!) 스타트업들은 빠듯한 예산을 굴리고 있는 상황에서 연구개발 외의 비용에 특별한 신중을 가지고 임해야 한다. 그렇다면 paid marketing을 어떻게 접근해야지 될까? 다음 질문에 대답을 어떻게 해야지 옳은 것인가?

“How much should I spend on paid marketing?”

이 문제를 다음과 같이 접근해 볼 수 있다. 우선 유저를 확보하는데 드는 비용을 계산한 후, 그렇게 확보한 유저들의 가치를 가늠한다. 그리고 마지막으로 이 둘의 상관관계를 통해 최적의 답을 구하는 것이다.

첫 번째로, 광고 타케팅이 일정하다고 가정했을 때 더 많은 사람들을 확보하는데 드는 비용은 선형관계에 있다고 볼 수 있다. 즉, 더 많은 사람들에게 광고를 보이기 위해서는 그에 비례하는 광고 비용을 지출해야 하는 것이다.

두 번째로, 확보한 유저들의 가치를 살펴볼 필요가 있다. 경제학에서 한계생산체감의 법칙이라고 있다. 어느 한 단위를 ‘입력’했을 때 증분의 ‘출력’이 입력이 늘어날수록 점점 줄어든다는 개념이다. 예를 들어 배가 고파서 밥을 한 숟갈 먹었을 때 (입력) 느끼는 만족감 (출력)이 밥을 계속 먹을수록 줄어드는 것과 같다. 이와 같은 원리로 광고 비용을 늘리면서 확보한 고객들의 가치는 점점 떨어지게 된다. 이는 많은 광고를 통해 더 ‘어렵게’ 확보된 고객의 질이 (customer quality) 대체적으로 더 낮기 때문이다.

마지막으로, 이 둘의 관계를 이용해 답을 도출할 수 있다. 그로스 해킹의 궁극적인 목표는 유저수나 매출을 빠른 시간안에 최대한으로 끌어 올리는 것이다. 이와 더불어 회사의 목적은 무엇인가? 스타트업, 대기업을 불문하고 회사의 목적은 이윤창출이다. 그렇다면 해답은 이 둘의 목적을 달성하는 투자 범위의 교집합을 찾으면 되는 것이다.

Optimal paid marketing investment point
Optimal paid marketing investment point

즉, 이윤을 창출할 수 있는 한에서 최대한의 유저 및 매출을 달성하는 것인데, 이것은 한계생산점이 비용점을 만나는, 이윤이 0으로 수렴하기 직전인 곳이다 (“A”). 이 곳에서 최대의 성장을 달성할 수 있다. 이보다 더 적은 비용을 지출하면 (“B”) 좀 더 높은 이윤을 낼 수 있어도 성장을 최대화 시킬 수 없고, 더 많은 비용을 지출하게 되면 (“C”) 새로운 유저를 확보할수록 오히려 회사에 손해가 나는 상황이 발생한다.

Q: How much should I spend on paid marketing?

A: As much as possible to maximize your customer acquisition and revenue from paid marketing, until your profit margin becomes zero.

이윤이 0이 될때까지 광고 비용을 지출하여 신규 고객과 매출을 최대로 끌어올리는 것이 paid marketing을 제대로(?) 그로스 해킹 하는 비법이다.

 

혹자는 스타트업은 그로스에 살고 그로스에 죽기 때문에 비록 손해가 나더라도 일단 더 많은 유저를 모아야 한다고 주장을 한다. (Why not? Growth is only thing that matters in a startup!) 나는 이런 주장에 대해 다음과 같이 답변하고 싶다.

1. 손익을 계산하는데 있어 고객의 총가치(Customer Lifetime Value)를 고려하였는가? 만약 총가치가 투자한 돈 보다 높지만 당장 그 가치가 다 실현되지 않았기 때문에 단기 손실이 난 경우에는 그 투자는 괜찮다고 말할 수 있다. 결국에는 장기적인 이윤을 낼 수 있기 때문이다. 고객의 총가치가 긴 시간에 걸쳐 실현되는 사업 모델들을 (e.g,. SaaS 제품, mortgage같은 장기 금융상품) 단기 손익으로 평가를 내리려 한다면 절대 paid marketing을 할 수 없을 것이다.

2. 아무리 성장이 중요한 스타트업이라고 해도 스타트업도 회사의 한 종류다. 만약 고객 총가치보다 더 높은 비용을 들여 그 고객을 유치할 수 밖에 없다면 그 회사의 그로스 전략은 99% 실패로 가는 지름길이다. (1%는 만약 지금의 손실을 감수하고 뭔가 더 전략적으로 회사를 성장시킬 수 있는 비전과, 그 비전을 실현시켜 줄 최적화된 환경이 있는 경우이다). 아까운 마케팅 예산을 낭비하지 말고 새로운 성장 전략을 고민하길 적극 권장한다.

 

그로스 해킹이 새로운 마케팅 트렌드로 자리잡은 이유 중 하나는 들인 노력에 대한 성과를 정확하게 측정할 수 있다는 것이다. 위와 같은 계량적인 접근 방법을 통해 paid marketing 같은 비싼 마케팅 채널에서 최대의 성과를 뽑아내는 능력이 ‘world class’ 그로스 해커를 구분짖는 잣대가 아닐까 생각해본다.  

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참고문헌
1] http://adage.com/article/digital/amazon-tops-list-google-s-25-biggest-search-advertisers/294922/
2] http://andrewchen.co/how-to-be-a-growth-hacker-an-airbnbcraigslist-case-study/


“그로스 해킹, 어디까지 해봤니”  시리즈

Facebook의 위기 탈출법: Multi-app Strategy

최근 Facebook의 실적 자료에서 흥미로운 점을 발견했다. 분기별 방문자 수를 보고하는 자료 중 모바일 방문자 수를 따로 통계를 내어 발표한 것이다. 궁금해서 내가 몸 담고 있는 회사의 자료도 한번 살펴 보았는데 여기도 역시 모바일에 방문자 통계가 따로 보고되고 있었다! 게다가 두 회사 모두 이 지표의 비중이 분기가 지날수록 점점 더 늘어나고 있었다.

Mobile moment
andrewahn.co analysis, FB and LNKD data

위의 도표를 보면 링크드인은 이미 전체 방문자의 50%가 모바일을 통해 이용하고 있음을 알 수 있는데, 회사 내부에서 이것을 ‘mobile moment’이라고 명명하였다. 회사가 유저로 인해 모바일 중심의 회사로 변했다는 뜻이다.

이러한 상황에서 데스크탑  위주의 인터넷 시대에 은수저를 물고(?) 태어난 페이스북과 링크드인은 깊은 고민에 빠질 수 밖에 없다. 이들은 이미 데스크탑 플랫폼에 최적화된 개발자들로 회사의 인력을 채우고 있으며 풍부하고 다양한 데스크탑 기능들을 하루 아침에 모바일 환경으로 옮겨 놓을 수 없기 때문이다.

위 두 회사의 문제만이 아니다. 최근 구글의 유투브 사업부 사장인 Susan Wojcicki도 회사의 최우선 목표가 ‘Mobile, mobile, mobile’이라고 강조한 것 처럼 유저들의 모바일 쏠림 현상은 인터넷 업계에 가장 큰 화두이다.

이 현상의 대응책으로 현재 많이 회자되고 있는 것이 multi-app (이하 ‘멀티앱’) 전략이다.

What and why

멀티앱 전략이란 기존의 데스크탑에서 사용되었던 각종 기능들을 한 앱으로 제공하기 보다는 이를 각각 분리하여 독립적인 앱으로 출시하는 것을 지칭한다. 페이스북 앱에서 메시징 기능을 없애고 새로이 메신저라는 앱을 출시한 것이 멀티앱 전략의 일례이다. 또한 앱만 있는 경우에는 앱 안에 새로운 기능을 추가하는 대신 아예 신 기능만을 탑재한 새로운 앱을 출시하는 것도 멀티앱 전략이라고 할 수 있다. 카카오톡에 메시징 외의 기능을 넣지 않고 아예 새로운 앱을 (카카오스토리) 출시한 것이 이런 경우에 해당한다.

Multi-app world
Muti-app strategy

이러한 전략을 취하는 이유는 모바일 기계의 특성과 이에 따른 사용자의 행동의 특수성에서 기여한다고 볼 수 있다.

1. 작은 화면과 터치스크린

유저들이 아무리 큰 스마트폰을 사용한다고 해도 커다란 데스크탑 화면과 비교하면 한없이 작은 공간이다. 데스크탑에서 키보드와 마우스로 할 수 있었던 화려하고 복잡한 기능들이 물리적으로 불가능해진다. 모바일 기기에서는 몇 터치만으로 특정 기능을 수행할 수 있어야한다.

2. 짧은 집중도 => fastest path to achieving a goal

스마트폰의 대중화로 시도때도 없이 전화기를 달고사는 시대이지만, 그래도 스마트폰을 조금 더 배타적 (exclusively) 으로 사용하는 경우를 보면 별다방에서 커피를 기다리면서, 지하철 이나 버스 안에서, 혹은 다음 회의 들어가기전 남은 자투리 시간에 사용하는 경우이다. 이 짧은 시간에 유저들을 만족시키기 위해서는 사용자 경험이 단 한가지의 목적을 최대한 빨리 달성시켜줘야 한다.

링크드인의 예를 들어보자. 많은 사람들이 링크드인은 구직사이트로 알고 있지만 사실은 매우 다양한 목적을 달성할 수 있는 ‘전문직장인의 네트워킹’ 플랫폼이다. 새로운 직장을 알아볼 수도 있고, 직장 동료와 ‘1촌’을 맺을 수 있고, 관심있는 분야의 뉴스도 볼 수 있으며, 내일 만날 바이어들의 프로필을 보며 미팅을 준비할 수도 있다. 이런  다양한 목적들을 작은 화면에서 모두 달성하기 위해 모든 기능들을 한 앱에 넣게 되면 각 목적을 달성하기 위한 최적화된 사용자 경험을 제공할 수 없게 된다. 필요없는 기능들을 ‘피해가기 위해서’ 한번이라도 더 터치나 스크롤을 해야하기 때문이다.

반면에 한 목적을 위한 앱을 따로 만들게 된면 전체 화면과 사용자 경험을 그 목적 달성을 위해서 사용할 수 있게 된다. LinkedIn 메인 앱에서 포스팅된 직장을 검색하려면 여러번 네비게이션을 해야하지만 LinkedIn Jobs 앱은 앱을 열자마자 나에게 딱 맞는 직장을 검색, 발견, 그리고 트래킹 (track)을 할 수 있다. 한 목적을 이루기 위한 다양한 기능들을 더 빨리 사용할 수 있는 것이다.

3. 앱의 품질 유지 및 업데이트의 용이성

복잡하고 많은 기능이 앱에 들어갈수록 버그가 생길 확률이 더 높아지며, 이에 새로운 버전을 업데이트 하는데 더 많은 시간이 소요된다. 다양한 기능들을 쪼개어 다양한 앱으로 배포하게 되면 버그 및 품질 관리가 조금 더 용이해지는 효과를 낼 수 있다. 만약 페이스북 메신저의 이모티콘 기능에 큰 버그가 생기더라도 페이스북 메인앱을 고칠 필요가 없기 때문에 주 사용자들의 경험을 해치지 않고 국지적으로 버그를 관리할 수 있게 되는 것이다.

멀티앱 전략의 어두운 면

하지만 ‘똑똑한 실리콘밸리 인재들이 모바일 문제를 멀티앱 전략으로 해결했구나!’라고 생각하기엔 약간 이른 것 같다. 몇 성공한 케이스가 있긴 하지만 (예: 페이스북 메신저) 아직 많은 회사들의 멀티앱 전략의 성과가 기대치에 못 미치고 있기 때문이다.

멀티앱 전략으로 탄생한 앱들은 비록 한가지 목적에 대해서 아름다운 사용자 경험으로 유저들을 유혹하지만, 정작 유저들을 그 앱들을 발견하고 사용하고 있지 못하고 있다. CB InsightsAndrew Chen의 블로그에 의하면 이러한 앱들은 모(母) 앱에 비교해서 다운로드나 사용면에서 맥을 못 추고 있다는 사실을 밝히고 있다. 이는 아마 다음과 같은 이유 때문이 아닌가 생각해본다.

맥을 못추는 멀티앱 실적. 출처: Andrew Chen blog “Why aren’t App Constellations working?”

1. 낮은 브랜드 인지도
새로운 앱들은 많은 경우 그 모(母) 앱의 이름을 달고 나오지 못한다. 앱 이름 길이에 제한이 있기 때문이다. (페이스북 메신저도 그냥 ‘Messenger’로 리스팅 되어있다). 모(母) 앱의 브랜드 파워를 활용하지 못하고 출시된 앱은 아무래도 사람들의 관심이 덜 할수 밖에 없다. 다음 앱들의 모(母) 앱이 무엇인지 맞출 수 있겠는가? (정답 행을 하이라이트 하면 답을 볼 수 있습니다)

모(母) 앱
Paper Facebook
Pulse LinkedIn
Swarm Foursquare
Carousel Dropbox

2. Good enough is enough
많은 경우 모(母) 앱에서 멀티앱들의 기본적인 기능을 수행할 수 있는 경우가 다반사다. 예를 들어 카카오 그룹 앱 안에 앨범 만들기, 스케쥴 관리 등의 독특한 기능들이 있지만 카카오톡에서 단체 카톡방을 만들어 사용하면 그룹의 핵심 기능인 단체 채팅을 할 수 있다. 많은 사람들에겐 이러한 ‘good enough’한 기능 만으로도 그들의 니즈를 충분히 만족시킬 수 있기 때문에 독립적인 앱을 굳이 사용할 필요가 없는 것이다. 페이스북 메신저처럼 메인 앱에서 채팅 기능을 없애버리고 tie-in을 통해 메신저 앱과 연결시키지 않는 한 대부분의 유저들이 자발적으로 새로운 앱들을 받으려 하지 않을 것이다.

 

유저들이 점점 더 모바일로 쏠리면서 기존 데스크탑 기반 인터넷 업체들의 고민은 점점 깊어져 갈 것이다. 위에서 알아본 것처럼 멀티앱 전략은 모바일 트렌드를 공략하는데 좋은 방향을 제시하였지만 아쉽게도 완벽한 해결책은 아니다. 점점 높아질 모바일 인터넷 보급률과 더욱 치열해질 스마트폰 안의 전쟁에서 살아남기 위해 나올 멀티앱 전략 v2, 또 이에 버금가는 멋진 대응책들이 계속 나타나길 기대해 본다.

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참고문헌
1] http://files.shareholder.com/downloads/ABEA-69T44N/337869201x0x825418/CE1CDED1-8607-4FA7-B951-7BF7A0050BC5/1Q_15_Analyst_Metrics_Sheet_Final.pdf
2] http://files.shareholder.com/downloads/AMDA-NJ5DZ/454053162x0x822961/FD718A09-C312-4605-9A17-1D6EF07BDD5A/FB_Q115EarningsSlides.pdf
3] http://techcrunch.com/2015/07/13/susan-wojcicki-on-youtubes-priorities-mobile-mobile-mobile/#.tg640n:1HXl
4] https://www.cbinsights.com/blog/app-constellations-fred-wilson/
5] http://andrewchen.co/why-arent-app-constellations-working-guest-post/