아름다운 제약 (A Beautiful Constraint)

출처: http://goo.gl/4ifrn0
이미지: http://goo.gl/4ifrn0

며칠 전 페이스북 본사를 방문하면서 세계 최고를 자랑하는 시설과 복지에 감탄하여 든 생각: ‘아 역시 이렇게 직원들에게 물심양면으로 확실하게 지원을 해 주니 멋진 제품이 나올 수 밖에!’ 혹자는 이와 같은 실리콘밸리 회사들의 풍요로움이 혁신을 장려하는 큰 힘이라고도 한다. 하지만 최근 업무 관련으로 외부 연사 초청 세미나에 참석할 일이 있었는데, 이는 나의 ‘풍요 (abundance)’에 대한 생각을 바꿔놓는 계기가 되었다.

세미나 연사는 ‘A Beautiful Constraint’의 공동 저자인 Mark Barden. 그의 요지는 제약에서 오는 압박과 절박함이 조직에 혁신적이고 창의적인 아이디어를 끌어 내는데 매우 중요하며, 이는 스타트업 및 신흥 브랜드들이 기존 업체들을 이기기 위한 필수 역량이라는 것이다.

이 예로 그는 남아공의 Kulula Air 저가 항공사의 사업 진출 이야기를 들었다. Kulula Air는 비행기를 한번도 타보지 못한 남아공의 중산층을 대상으로 사업을 시작한 업계 후발 주자였다. 소자본 회사인 Kulula Air는 모든 돈을 여객기 확보에 사용하였고, 이에 고객 유치에 필요한 자본이 하나도 남아있지 않은 난관에 봉착하였다. (보잉 737 한 대 가격이 5천만불!) 이런 제약에 부딪친 Kulula Air는 재미있는 아이디어를 낸다 – ‘우리 비행기를 광고판으로 사용하자!’ 이에 비행 초보자들을 겨냥한 컨셉에 맞게 비행기 전체를 ‘사용 설명서’ 느낌으로 도색을 하였다.

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Kulula Air는 이런 도발적인 행동을 통해 TV나 지면 광고 없이 사람들을 ‘수근거리게 하는’ word-of-mouth 효과를 유발, 비행을 처음 접하는 잠재 고객들에게 큰 호응을 얻을 수 있었다고 한다. 만약에 마케팅 예산이 넉넉히 있었다면 이런 기발한 아이디어를 생각해 내지 못했을 것이다.

이와 관련하여 곰곰히 생각해보니, 제품을 개발할 때도 이런 제약들이 더 혁신적이고 좋은 사용자 경험을 가능하게 하지 않을까라고 생각이 든다.

예를 들어 구글의 ‘카드 디자인’을 들 수 있다. 요새 잘 나가고 있는 NBA팀 골든스테이트 워리어스를 구글에서 검색하면 팀과 관련된 다양한 정보들이 제공되는데, 이런 검색 결과 맨 위에 다음과 같이 ‘한 장의 카드’에 가장 핵심적인 정보가 요약되어 보여진다. ‘카드’라는 웹페이지의 공간적 제약을 통해 수많은 정보 중 사용자에게 그때 가장 중요하고 관련있는 정보만 담을 수 있도록 하는 것이다.

'Warriors'를 검색하면 방금 끝난 경기의 점수와 하이라이트만 보여주는 구글의 검색 카드 디자인.
‘Warriors’를 검색하면 팀에 대한 핵심 정보(순위)와 방금 끝난 경기의 점수 및 하이라이트를 요약하여 보여주는 구글의 검색 카드 디자인.

마찬가지로 트위터의 140자 제한도 (비록 조만간 풀린다고 하지만) 이와 같은 맥락으로 생각할 수 있다. 140자의 제약된 글자수가 충분한 표현을 제한하기보다 오히려 말하고자 하는 내용의 핵심을 더 간결하고 힘차게 표현할 수 있게 해주는 것이다. 마치 시조에서 운율의 제한으로 글의 아름다움을 배가시킨 것 처럼.

140자 이내로 자신을 표현해야하는 트위터
140자 이내로 자신을 표현해야 하는 트위터

재미있는 사실은 이런 제약들은 외부의 불가항력적 힘에 의해 정해진 것이 아니라 제품을 개발하면서 자체적으로 정의한 인위적인 제약이라는 것이다. 일부로 자신들의 입장을 조금 더 ‘불편하고 부족하게’ 만듬으로써 핵심 사용자 경험을 확실하게 정의하는 계기를 가지고, 또 그것을 전달하기 위해 더 창조적이고 out-of-the-box 사고 방식을 유도하는 것이다.

헤밍웨이가 단 여섯 단어로 감동적인 소설을 만들어 보라는 친구의 내기에 다음과 같이 대답했다는 이야기가 생각난다:

For sale: baby shoes, never worm.
판매함: 아기 신발, 한번도 신지 못한.

제약… 갈 길 바쁜 스타트업의 발목을 잡는 방해물이 아니라 더 멋진 결과물을 가져다 줄 수 있는 아름다운 속박인 것이다.

 

A Beautiful Constraint
A Beautiful Constraint

 

참고] 실제로 헤밍웨이가 위 이야기를 지었다는 것은 확인되지 않았음. (링크)

핵심 지표(KPI)의 기준

이미지: http://images.wisegeek.com/graphs-and-charts-on-a-computer-screen.jpg
이미지: http://images.wisegeek.com/graphs-and-charts-on-a-computer-screen.jpg

오늘날 인터넷과 빅데이터 기술의 발달로 우리가 상상할 수 없을 정도의 방대한 양의 데이터가 실시간으로 제공되고 있다. 데이터 분석을 광적으로 좋아하는 사람으로써 (“data junkie”) 늘어나는 데이터 양은 더 다양한 분석과 지표 수립을 가능하게 하는 꿀같은 소식이었다.

하지만 점점 새로운 데이터를 취합하고 분석 할수록 오히려 조직의 의사결정의 속도와 질이 떨어짐을 경험하였다. 이유를 곰곰히 생각해보니 데이터 분석에 너무 많은 시간을 할애하였고, 또 기하급수적으로 많아진 지표들을 이해하는데 너무 오랜 시간이 걸려 정작 중요한 사업의 전략과 실행에 충분한 시간을 보내지 못했기 때문이었다. (10명의 제갈공명이 한번에 조언을 준다고 생각해보라 @_@).

데이터가 너무 좋아서(!) 앞뒤 안가리고 만든 사업부 핵심 지표 리포트. 거의 200줄 가까이 된다.
데이터가 너무 좋아서(!) 앞뒤 안가리고 만든 사업부 핵심 지표 리포트. 150줄이 넘는다. ㅠㅠ

결국 데이터의 절대적인 양보다 데이터를 어떻게 사용하여 핵심적인 몇 가지 지표로 단순화 시킬 수 있는 능력이 훨신 중요한 것이다. 위의 경험을 교훈 삼아 데이터 분석 및 핵심 지표를 단순화시키는 것에 집중하였는데, 역시 단순화 시키는 것이 늘리는 것 보다 훨씬 더 복잡하고 어려운 과정이었다. 열 손가락 깨물어 안 아픈 손가락 없다고, 모든 지표들이 다 중요해 보이는데 어떠한 기준으로 지표를 골라야 될까? 많은 시행착오 끝에 요즘엔 다음과 같은 기준을 가지고 핵심 지표들을 선정한다.

회사의 상태를 가늠할 수 있는가

핵심 지표는 응급실에 들어온 환자에게 측정하는 vital sign과 같다고 볼 수 있다. 심박, 호흡 등 정말 기본적이고 필수적인 정보만 알아도 환자를 어떻게 해야할지 답이 나오는 경우가 있듯이, 간단하지만 회사의 상태를 가늠할 수 있는 몇 개의 지표 위주로 핵심 지표를 구성해야 한다. 나머지는 정기 건강검진 결과처럼 그때 그때 필요할 때 알아봐도 되는 것이다. (즉, important but not urgent)

시계열 (time-series)로 표현할 수 있는가

핵심 지표들은 지속적으로 측정을 할 가치가 있어야 하는데 이를 판명할 수 있는 수단으로 시계열 차트로 그릴 수 있는 지 알아보면 된다. 그리고 시간이 지날수록 그 지표들이 차트를 따라 우측상향으로 올라가는 것이 목표인지를 판단한다면 핵심 지표로의 가치가 있을 확률이 높다. (예외: 고객 이탈과 관련해서는 우측하향으로 차트가 그려지길 원해야 할 것이다).

고객의 양과 질을 판별할 수 있는가

회사의 궁극적인 목표가 이윤 창출이기에 많은 핵심 지표가 화폐 단위인 경우가 많다. 하지만 이런 금전적인 지표만 측정한다면 사업의 동인(動因)을 제대로 파악할 수 없는 경우가 생긴게 된다. 예를 들어 매출 실적이 예상치보다 10% 밑돌았을 때 그것이 고객이 10% 줄어든건지, 같은 예상치의 고객이 10% 덜 구매했는지에 따라 회사가 취할 수 있는 행동은 매우 다를 수 있는데, 그것을 알기 위해서는 고객의 양과 질적인 면을 측정할 수 있는 지표들이 큰 도움이 된다.

다음은 위 기준에 따라 개인적으로 사용하는 핵심 지표들이다 (150여개에서 15개로 90% 감소!). 아직도 많다는 생각이 든다면 변명은 없지만 이 지표들을 몇 분만 훝어보면 회사가 어떻게 돌아가고 있는지 감을 잡을 수 있기에 개인적으로 만족하고 있다.

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당연한 이야기지만 위 지표들이 모든 회사에 해당되진 않는다. 예를 들어 우버 및 마켓플레이스 기반의 사업 모델은 수요와 공급에 관련된 지표들이 필요할 것이다. 하지만 지표 자체가 무엇이던 핵심 지표에 대한 지도 원리(guiding principle)는 변하지 않는다고 본다. 즉, 위와 같은 일관된 기준들을 통해 높은 ’signal-to-noise ratio’를 가진 지표들만 추려낸다면 훨씬 더 높은 업무 효율 및 사업 성과를 기대할 수 있을 것이다.

멘붕 극복하기

출처: http://www.wnd.com/files/2015/08/Stock-Market-despair.jpg
출처: http://www.wnd.com/files/2015/08/Stock-Market-despair.jpg

최근 링크드인 실적 발표 후 주식이 40% 넘게 폭락하였다. 폭락의 가장 큰 원인 중 하나로 2016년에 대한 전망이 ($3.3조 – $3.6조) 월가의 기대치($3.9조)에 못미친다는 것. (참고로 링크드인은 이번 실적발표를 포함하여 IPO 이후 18분기 연속으로 월가의 실적 예상치보다 더 높은 결과를 달성 하였다). 하루만에 $10조가 넘는 기업 가치가 증발해 버린 사실도 슬프지만 연봉의 많은 부분을 주식으로 받는 직원들의 직접적인 경제적인 타격에 회사가 적지 않게 술렁거렸다. 회사 밖의 친구들을 만날때도 나를 ‘불쌍하게’ 처다보는 경우도 적지 않게 생기고 있다.

일주일 남짓 지난 지금… 제 정신을 되찾고 보니 이런 어려운 상황에 어떠한 마음가짐을 가지고 대처하는 것이 승승장구할 때 가지는 태도보다 더 중요할 것 같다는 생각이 문득 들었다. 이번 사건을 통해 비싸게(😭) 배운 멘붕 극복법을 정리해 본다.

객관적이고 거시적인 시각

링크드인 같은 탄탄한 회사의 주식이 40% 넘게 폭락한 사실은 쇼킹이라고 밖에 말할 수 없지만, 이것 못지 않은 놀라운 사실은 초고속 성장을 경험한 IT 회사들의 대규모 주가 조정은 통과의례처럼 항상 존재해 왔다는 사실이다. 아무리 대나무가 하루가 다르게 쑥쑥 자란들 하늘을 뚫고 우주까지 자라나지 않는다. 마찬가지로 아무리 고속 성장을 하는 회사라도 어느 순간에 성장이 둔화되는 시점을 맞이할 수 밖에 없는데, 이럴 때 월가 투자자들의 분노담긴 매도가 일어나는 것이다.

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이럴 때 주가 자체에만 연연하지 말고 회사의 운영 및 사업 모델에 근본적인 문제가 있는지, 시장 및 경쟁 구도에 급격한 변화가 있는지에 대해 거시적이고 객관적인 관점을 가지고 상황을 파악한다면 시장의 과민반응에서 오는 심리적인 충격을 조금이나마 감소시킬 수 있을 것이다.

대처 능력을 (미리) 갖출 것

그렇다고 ‘다른 좋은 회사들도 이런 상황을 겪었으니 괜찮아’라는 생각만으로 문제가 마법처럼 해결되지 않는다. 궁극적으로 닥친 상황에 잘 대처하여 위기를 극복해나가야 되는데, 이런 대처 능력은 하루 아침에 생기지 않으므로 평소에 연마해 놓으면 악조건이 찾아왔을 때 당황하지 않고 ‘매뉴얼’대로 행동할 수 있는 기반이 생긴다.

다음과 같은 셰익스피어의 명언이 있다:

When the sea was calm, all ships alike showed mastership in floating.
바다가 잔잔할 때 모든 배들은 능수능란한 항해 솜씨를 뽐내었다

모든 상황이 맞아 떨어졌을 때는 누구나 좋은 결정을 할 수 있다. 설령 결정을 안하거나 늦추더라도 그것이 큰 문제가 되지 않는 경우도 있다 – 마치 잔잔한 바다 위에서 돛을 피고 내리는 것이 큰 차이를 내지 않는 것 처럼. 하지만 좋지 못한 상황에서는 하나하나의 결정이 더욱 중요해지고, 악조건을 극복할 수 있는 능력이 진정한 고수를 가리는 기준이 된다. 미리 준비한 자가 풍파를 이겨내듯이 회사도 평소에 ‘expect the worst, hope for the best’ 정신을 가지고 운영한다면 외부에서 오는 충격을 완화할 수 있을 것이다.

Next Play 정신

링크드인 내부에서 자주 사용하는 문구가 있는데, 바로 ‘next play’다. 전설적인 듀크대학교 농구팀 코치인 Mike Kryzyzewki의 경기 운영 철학에서 영감을 받아 사용하는 것인데, 과거의 결과에 연연하지 않고 다음 플레이에 집중하자는 것이다. (예: “선수: 코치님, 저 3점슛 넣어서 역전했어요! 코치 K: 잘했어! 이제 수비는 어떻게 할건데?”)

과거는 이미 일어난 일. 아무리 좋은 일이던 나쁜 일이던 내가 그 무엇을 한들 결과를 바꿀 수 없다. 좋은 일의 기쁨을 만끽하고 나쁜 일은 반성을 통해 교훈을 얻고 난 후엔 바로 고개를 돌려 앞으로 전진할 수 있는 멘탈을 기른다면 감정의 기복을 빨리 극복하고 앞으로 더 좋은 결과를 얻는데 도움이 될 것이다.

과거에 사로잡혀있지 말고, 직접 통제할 수 있는 것에 집중하자.

Next play.

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참고 영상] 제프가 위 사건과 관련하여 직원들을 독려하는 동영상

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기타 참고 문헌
1] 링크드인 CMO 섀넌의 관련 포스팅
2] 링크드인 제품 부사장 라이언의 포스팅