영향력으로 조직을 이끄는 법

동료 제품 담당자들과 이야기를 하면 항상 나오는 이야기가 엔지니어들이 자신의 말을 너무 안듣고, 본인들이 원하는 제품을 만들기 위해 대부분의 시간을 엔지니어들을 설득하고 설명하는데 시간을 낭비 한다는 불평으로 끝이 나곤 한다. (물론, 엔지니어들은 답답하고 무능한 제품 담당자 때문에 인생이 피곤하다고 불평을 할 것이다).

이런 고충이 있는 이유는 제품을 책임지고 있는 제품 담당자가 제품에 기여를 하는 팀원들에 대한 인사권이 전혀 없기 때문이다. 대부분의 테크 회사들은 직군 별로 조직이 나뉘어져 있고, 다양한 직군에 있는 사람들이 제품을 중심으로 모이는 XFN (= cross-functional) 구조로 팀이 조직되다 보니 팀 내 본인 상관이 아닌 사람의 말을 듣지 않아도 되는 여지가 생기게 된다. 예를 들어, 제품의 완성도를 높이기 위해 골치 아픈 버그를 몇 개 잡아 달라고 제품 담당자가 어느 엔지니어에게 고쳐달라고 하면, 엔지니어는 해당 버그를 잡기 위해 개고생 해야할 것이 눈에 선한데 다음 인사 평가때 멋진 업적을 써서 낼 수 없을 것 같아 (= ‘불과 버그 몇 개 잡았음’) 각종 핑계를 대면서 제품 담당자가 부탁한 일을 미루거나 빠져나가려고 한다.

제품 담당자 직군을 mini-CEO 라고 소개되는 경우가 종종 있는데, 위의 상황처럼 제품 담당자가 팀을 효과적으로 이끌지 못하는 상황이 계속되면 제품 담당자는 nano-CEO는 커녕, 권위는 하나도 없고 책임은 무한대로 지는 욕받이 역할만 하게 된다. 😭 급하게는 욕받이를 면하고, 궁극적으로는 제품 담당자의 원래 역할인 제품에 큰 임팩트를 주기 위해서는 제품 담당자는 인사권이 없이 영향력으로 조직을 이끄는 법을 필수적으로 체득해야 한다 (= ‘lead by influence’).

영향력으로 조직을 이끌기 위해서는 그 무엇 보다 의사소통 능력이 좋아야 한다. 제품 담당자가 의사소통 능력이 좋다고 하는 것은 상대방에게 내 의견을 잘 전달한다는 것을 넘어, 궁극적으로 나의 주장을 상대방이 수용하고 행동에 옮긴다는 것을 뜻한다. 즉, 설득력이 높아야 한다는 것. 남을 설득 시키기 위해서는 말을 많이 해야 하는 경우가 대다수여서 (이렇게 설명하고, 저렇게 설명하고, 부연 설명하고… 등등) 한국인 MBA / PM 지망생들이 흔히 ‘PM 하려면 영어를 잘 해야 되나요?’라는 질문을 하는 것 같은데 (그런 분들은 이 블로그 글 참고), 영어 자체를 잘해야 하는 것은 아니지만 논리 정연하게 나의 생각을 전개할 수 있어야 하고, 상대방의 의도를 파악하고 상황에 맞게 강약 밀당을 조절할 수 있는 active listening 실력이 필요하다. 이런 의사소통 실력 향상에 도움이 되는 책들과 기법들이 물론 여럿 있지만 (예: The Pyramid Principle), 결국엔 많은 연습과 실전을 통해 경험을 쌓고 지속적인 피드백을 받는 것이 가장 중요하다.

이해 관계자들과 1:1을 자주 하는 것 역시 영향력을 효과적으로 행사하는데 큰 도움이 된다. 1:1 미팅을 통해 영향력을 행사할 수 있는 방법이 세 가지가 있는데, 첫 째는 상대방의 숨은 동기 및 욕망을 이용하는 것이다. 아까 예로 든 버그 따위(?)는 고치기 싫은 엔지니어가 인사 평가에 도움이 되는 ‘executive visibility (임원들의 주목)’를 굉장히 원한다는 것을 제품 담당자가 1:1을 통해 알아낸다면 이 정보를 이용하여 ‘사용자 경험 개선 경과 보고’ 임원 미팅에 엔지니어를 초대함으로써 그의 마음을 움직일 수 있을 것이다. Skip level 1:1을 통해 간접적인 영향력을 행사하는 것이 두 번 째 방법이다. Skip level 1:1 이란 내 보스의 보스, 혹은 내 이해관계자의 보스와의 1:1 미팅을 지칭한다 (= 나랑 직접 연결된 사람을 ’skip’하고 그 윗 사람을 만난다는 뜻). Skip level 들에게 나의 주장에 대한 피드백과 동의를 받은 후 이해 관계자들과의 1:1에서 ‘너네 보스도 나랑 비슷하게 생각하는거 같어’ 라고 말을 하면 내 주장이 조금 더 무게감 있게 전달 될 것이다. 물론 여기서 조심해야 할 것은 이해 관계자들들의 권위가 무시 당했다는 느낌이 들지 않도록 선을 잘 조절하는 것. 마지막 방법은 1:1 미팅을 통해 이해 관계자들 한 명 씩 설득하여 서서히 ‘대세’를 만들어 나가는 것이다. 한 명이 설득되면 ‘저 옆에 누구도 여기에 동의해’라고 말하여 그 다음 사람을 설득하고, 이 작업을 반복하여 모두가 대세에 참여를 하게 되는 구조를 만들어 버리면 가랑비에 옷 젖듯 조직이 이미 내가 원하는 방향으로 향해 있을 것이다.

본인의 아이디어를 문서화 하여 적시에 이용하는 것도 좋은 방법이다. 문서로 나의 생각을 정리해 두면, 우선 그 과정에서 아이디어가 조금 더 정제되는 효과도 있을 뿐더러, 발표 자리나 시간에 구애 받지 않고 조직 내의 더 많은 사람들에게 아이디어를 공유할 수 있고, 또한 아이디어가 ‘공식화’ 되었다는 느낌도 조직 전반에 줄 수 있다. 어떤 문제에 대해서 여러 이해 관계자들이 중구난방할 때 ‘이렇게 생각해 둔 문서가 있는데 참고 하시죠’ 라고 한다면 의견의 교통 정리를 나에게 더 유리한 방향으로 끌고 가기가 더 수월할 것이다. 단 문서화된 아이디어는 개개인의 ‘발표 전달력’에 관계없이 많은 사람들에게 높은 설득력을 가져야 하므로 주장, 논거, 데이터/수치 등이 명확하고 논리적으로 정돈된 문서를 작성해야 한다. (그렇지 못한 경우엔 공개적으로 더 많은 사람들에게 망신을 당할 수 있기에, 문서 작성 시 정말 신중을 기해야 함)

모든 ’soft skill’이 그렇지만 위의 방법들이 성공 공식은 전혀 아니며, 개인의 성향과 능력에 따라 자신에게 맞는 방법을 체득해야 할 것이다. 자신의 스타일에 맞게 조직을 효과적으로 영향을 줄 수 있는 실력이 갖추어진다면 제품 담당자는 비로서 mini-CEO가 될 수 있는 여지가 생기는게 아닌가 싶다.

우리 동료 제품 담당자 분들… mini-CEO 함 가즈아! 💪👊

실리콘밸리 전설들의 수다: Masters of Scale

리드 형님께서 요새 많이 심심한가 보다. 링크드인을 260억 달러에 (30조 원!) 현금으로 매각하고 조금 쉬다가(?) 얼마 전 팟캐스트를 시작 하셨다. 이름도 멋지게 ‘Masters of Scale’. 성공하는 스타트업은 ‘first mover’ (시장을 선두로 들어가는 자)가 아닌 ‘first to scale’ (먼저 규모를 달성하는 자) 이고, 이를 달성하기 위해 알맞은 타이밍에 폭풍처럼 성장을 해야한다는 그의 Blitzscaling의 이론을 창업자들과 상대로 토론하고 증명하는 ‘라디오 쇼’이다. (작년엔 같은 주제로 Blitzscaling 이라는 스탠퍼드 강의를 하기도 하였다. [강의 요약 블로그 링크]) 리드 형님의 수준에 맞게 팟캐스트 초대 손님도 브라이언 체스키 (에어비앤비), 마크 저커버그 (페이스북), 에릭 슈미트 (구글/알파벳) 등 완전 후덜덜한 라인업. 그런데 이 보다 더 멋진 것은 이들의 인터뷰를 통해 뜬구름 잡는 이야기가 아닌 그들이 겪었던 실례들을 중심으로 스타트업에 실용적인 조언과 리드의 이론들을 더 깊게 생각해 볼 수 있는 반론들이 제기된다는 점. 첫 회 부터 5회까지 개인적으로 가장 인상적이었던 내용을 요약해 본다.

1화: Handcrafted (수제품)

리드의 이론

회사가 규모를 달성하기 위해서는 처음엔 확장성 없는 것 들을 해야한다.

(실리콘밸리의 그 유명한: ‘In order to scale you have to do things that don’t scale’)

초대 손님 브라이언 체스키 (에어비앤비 창업자)
  • 에어비앤비는 너무 ‘말도 안되는’ 개념이라서 초반에 사용자가 거의 없었음. 뉴욕에 백여개의 리스팅으로 근근히 버티고 있는 상황에서 YC 창업자 폴 그래험에게 들은 조언: ‘왜 실리콘밸리에 있는거야? 고객이 있는 현장에 있어야지. 당장 뉴욕에 가는것이 좋지 않을까?’ 그 조언을 듣고 바로 뉴욕행. 대부분의 시간을 뉴욕에서 보내고 YC 이벤트 있는 날에 다시 실리콘밸리로 ‘귀가’하는 생활을 함.
  • 지금 돌이켜보면 그 때의 시간이 너무 소중. 어린 창업자들이 ‘아 아직 그로스가 안보여요’ 라고 말할 때 ‘아 정말 그 때가 좋을때야’ 라고 할 때가 있다. 왜냐면 그 시점엔 유일하게 모든 고객들의 이야기를 들어보고 피드백을 반영할 수 있는 절호의 기회이기 때문에.
  • 고객의 피드백을 받고 정말 수제품 처럼 제품의 경험을 디자인 하는 것은 초창기 스타트업에게 정말 중요. 여기서 ‘신의 한 수’는 고객들에게 가치있는 피드백을 받는 방법을 찾아내는 것. 에어비앤비의 경우는 현재의 경험을 1 부터 10까지 점수를 주라고 한 후에 그 다음 점수를 받기 위해 필요한 것들에 대해 물어보았다. 예를 들어:
    • 8점의 점수를 받기 위한 경험의 예는? 에어비앤비 숙소에 도착했을데 주인이 상냥하게 맞아주고 동네 맛집 리스트와 주요 이벤트 정보들을 알려주는 것. 9점을 받으려면? 10점? 11점 ? … 20점이기 위해선? 엘론 머스크가 공항에 마중나와 같이 우주 여행을 가자고 하는 것. 이런 식으로 계속해서 물어보면 10점과 X점 사이에 실현 가능한 멋진 경험을 만들 수 있다는 것을 알게 되고, 그것을 향하여 나아가면 된다.
  • 고객의 만족을 위해 초반엔 수작업을 많은 일들을 해 나아갔다. 예를 들어 호스트들의 사진을 직접 가서 찍어주고, 또 리스팅을 수작업으로 웹사이트에 올렸다. 지금은 자동화 되어 호스트들이 직접 정보들을 올릴 수 있지만 이런 수작업 과정을 거쳐서 어떻게 사용자 경험을 디자인 해야하는지 배울 수 있는 기회가 되었다.
  • 최근 에어비앤비 트립을 디자인 하면서 역시 확장성 없는 방법을 선택. 어느 한 여행자를 골라 따라다니면서 그의 행동과 동선을 관찰, 그 후 다시 샌프란시스코에 초대를 해서 ‘맞춤 여행’ 제작하여 선보였다. 그 여행자는 너무 즐거운 여행을 했으며 헤어질 땐 결국 감동의 눈물마저 보임. 이 한 사람의 경험을 통해 확장성 있는 서비스에 필수적인 요건들을 찾을 수 있었음 (여행지에 도착하고 24시간 내에 새로운 경험을 보여주고, 또 그것을 즐길 수 있게 만드는 것 등).

2화: The Money Episode (돈)

리드의 이론 창업자는 자신이 필요하다고 생각되는 금액보다 항상 더 많이 투자를 받아야한다.
초대 손님 마리암 나피시 (이브닷컴 창업 및 엑싯, 민티드 창업자)
  • 민티드는 고급 수제 카드를 파는 온라인 회사. (고급 청첩장 등을 생각하면 됨)
  • 마리암은 첫 창업시 성공은 했으나 그 과정이 너무 힘들어서 두번 째 창업은 lifestyle 사업을 지향했음. 하지만 생각보다 사업이 잘 안되고 재무적인 압박에 투자를 받아야하는 상황이 생김. 투자 받는 것이 쉽지는 않았으나 첫 번 째 엑싯의 후광으로 운 좋게 많은 금액을 받을 수 있게 됨. 투자 받고 곧바로 2008년 미국 부동산 위기로 경제가 바닥을 침. 가뜩이나 사업이 잘 안되고 있는 판에 경기까지 최악이어서 만약 투자를 받지 못했다면 완전 ㅈ될 뻔함.
  • 초기 아이디어가 시장에서 냉대를 받고, 갑자기 새로운 경쟁상대가 나타나거나, 뜬근 없는 (불활 등) 악재들이 닥쳤을 때를 대비하여 현금을 재워 놓는 것이 매우 중요하다고 생각함.
  • 에어비엔비의 브라이언 체스키는 반대로 투자를 필요 이상으로 많이 받으면 ‘헝그리 정신’이 사라지기 때문에 ‘닥치고 투자 받음’에 대한 태도는 좋지 않다고 생각. 하지만 리드는 둘 중 하나를 골라야 되는 상황이 생기면 망하는 것 보다 헝그리 정신이 없는 것이 차라리 낫기 때문에 투자를 받는 쪽이 더 나은 접근 방법이라고 주장.

3화: The Beauty of a Bad Idea (나쁜 아이디어의 아름다움)

리드의 이론 최고의 사업 아이디어는 처음 들었을 땐 어이가 없을 정도로 나쁘고, 이에 많은 투자자들이 거절을 하기 나름이다.
초대 손님 트리스탄 워커 (초기 트위터 직원, 워커앤코 창업자)
  • VC들은 대부분의 창업자들의 아이디어를 거절한다. 그게 정상이다. 어떤 사람은 첫 투자를 받기 까지 150여번 가까지 고배를 마셨다고 한다. 하지만 모든 거절이 같은 의미를 가지는 것이 아니다. 약간 고개를 갸우뚱 하는 거절과 아이디어의 본질을 이해하지 못하고 던지는 멍청한 거절을 구분할 줄 알아야 한다. 고개를 갸우뚱 거리는 아이디어는 대박이 가능성이 있을 수도 있다는 뜻.
  • 투자자는 투자 수락 혹은 거절을 빨리, 그리고 명확히 하는 것이 창업자를 도와주는 길이다. ‘어쩌면~’ 이라고 한발만 살짝 걸쳐 놓고 간 보는 행동은 얍실한 기회주의적 태도이고, 창업자들에겐 잔혹한 희망고문이다. 차라리 깔끔하게 거절을 하고 ‘안티 포트폴리오’를 만들어서 자신의 투자 실력을 가늠하는 기회를 가지는 것이 낫다.
  • 투자자로써 모두가 ‘오 이거 정말 최고인데?’라고 하는 반응은 정말 위험하다. 그렇게 좋으면 다른 회사들도 벌떼처럼 모여들기 때문 (만약 안 모여들면 더 이상). 모두가 투자에 부정적이면 그것도 위험. 찬성과 반대 의견이 적절히 섞여있는 아이디어가 가능성이 있을 확률이 더 높다. 많은 사람들이 ‘이런 바보 같은 아이디어!’, 그리고 소수의 사람들이 ‘그런데 혹시 이것이 된다면?’ 라고 주장하는 아이디어를 눈 여겨 볼 필요가 있다.

4화: Imperfect is perfect (미완성이 완성이다)

리드의 이론 당신의 첫 제품을 출시할 때 부끄럽지 않다면 그 제품의 출시는 너무 늦은 것이다.
초대 손님 마크 저커버그 (페이스북 창업자)
  • 저커버그는 어렸을 때 부터 ‘코딩 천재’였음. 아버지가 치과 선생님이었는데, 병원에서 사용할 수 있는 메신저를 만들어 사용하곤 했음 (이것은 미국 AOL IM 이전 시절!). 한마디로 저커버그는 어렸을 때 부터 고객이 필요한 무엇을 빨리 만들어 내놓는 습관이 몸에 배어 있는 사람.
  • 제품은 항상 ‘이 정도면 되네’ 했을 때 출시하는 것이 중요. 그래야지 사용자들의 피드백을 빨리 받고 수정할 수 있음. 저커버그는 하버드에서 페이스북을 만들기 전 ‘기말 고사 대비 크라우드 소싱’ 사이트를 만든 적이 있는데, 기말고사를 치루기 전에 출시해야 했기 때문에 필수 기능만 대충 집어 넣고 학우들에게 배포. 이 때 왜 빨리 제품을 출시해야하는지 느꼈다고. (이 웹사이트로 전체 학급의 기말고사 평균 점수가 올라갔다고 함)
  • 소프트웨어는 항상 베타 버전이라고 생각 (permanent beta). 계속해서 좋아질 여지가 있기 때문이다. 어짜피 계속해서 개선해야하면 굳이 조금 더 좋게 만들려고 시간을 더 할애할 필요가 없다.
  • 예외는 애플. 스티브 잡스 같은 비전이 있다면 완벽한 제품을 만들어서 내도 된다. 아니라면 고객의 피드백을 하루 빨리 받는 것이 더 나은 듯.
  • 페이스북처럼 회사가 커졌을 경우에는 ‘미완’에서 발생하는 문제점들을 관리하는 것이 중요. 이에 ‘Move fast and break things’에서 ‘Move fast with stable infrastructure’로 모토를 바꾸게 됨.
  • 회사가 커지더라도 빠르게 움직이고 실험 정신을 가지는 것이 중요. 실험 실패시 회사에 치명상을 주는 것이 아니라면 계속해서 새로운 것을 시도해 봐야 한다.

5화: Lead, lead again (이끌고, 또 이끌어라)

리드의 이론 회사가 점점 커지면서 리더는 계획을 잘 만드는 것 만큼 계획을 잘 부서버릴 수 있어야 한다.
초대 손님 쉐릴 샌드버그 (전 미국 재무부 실장, 전 구글 임원, 페이스북 COO)
  • 실리콘밸리의 첫 인상이 너무 좋았음. 에릭 슈미트가 청바지 차림으로 자신의 차로 직접 마중나와 동네 피자집에서 제리 양 (야후 창업자)과 회의를 함. 이는 의전과 격식을 강조한 정부와 금융계에 있었던 쉐릴에겐 신세계 문화 쇼크!
  • 구글에서 새로운 조직을 만들어 나갈 때 배운 점: 새로운 조직과 직군을 만드는데 있어서 경력을 따지는 것은 무의미! (존재 하지 않는데 어쩌라고!) Temp-to-hire (계약직=>정규직 전환) 프로그램을 운영함으로써 인력을 빠르게 성장하는 사업에 맞추어 수급할 수 있었고, 동시에 일반적인 구글 인터뷰 과정에서 찾기 힘들 수 있었던 슈퍼스타 인력들을 발굴할 수 있었음.
  • 저커버그는 지인 크리스마스 파티 때 처음 만났는데, 그 때 부터 서로에게 호감을 가지기 시작. 저커버그가 집에 자주 놀러와서 같이 식사를 하고 깊은 이야기를 많이 하였음. 깊은 친분을 쌓음으로써 이미 조만간 서로 같이 일하고 싶은 감정이 많이 쌓인 상태에서 페이스북 입사를 하게 됨.
  • 그럼에도 불구하고 저커버그와 샌드버그는 일치하지 않는 의견이 많았는데, 의견을 일치하는데 시간을 쏟기 보다는 의결을 하는 과정에 대한 프로토콜을 성립하는데 많은 시간을 할애하여 저커버그와 상호보완적 관계를 형성. (이것은 누구의 2인자, 혹은 누구의 ‘오른팔’ 역할을 하는 기존의 많은 회사와 비교 했을 때 매우 신선!)

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6회 에릭 슈미트 (구글/알파벳), 7회 낸시 루빈 (Dress for Success, Crisis Text Line)까지 나와있으니 한번 들어보시길… 🙂

어느 회사가 더 좋아요?

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링크드인에서 구글로 이직한지 8개월이 넘어간다. 간만에 만나는 사람들은 나에게 이렇게 종종 묻곤 한다: ‘두 회사 중 어디가 더 좋아요?’, ‘어느곳이 분위기가 더 좋아요?’

내가 5년 가까이 몸 담았던 링크드인은 제프 위너라는 상상을 초월하는 리더십과 카리스마 넘치는 인물이 회사 구성원들에게 ‘세상의 모든 사람들에게 경제적인 기회를 연결시켜주는’ 사명을 가지게 하는 멋진 회사였다. 또한 투명성을 중시하여 2주 마다 하는 회사 전체 모임 (all-hands)에서 제프 및 최고 임원들이 회사의 상황을 (최대한) 가감없이 전 직원들에게 알려주며 소통하는 회사였다. ‘Relationship Matter’라는 회사 가치 중 하나를 기업 문화로 포용하기 위해 휴식 공간 및 구내 식당을 만들 때에도 등을 지고 앉지 못하게 공간을 디자인하여 최대한 사람들과의 만남을 촉진하는, 정말 멋진 기업 문화를 자랑하였다.

지금 다니는 회사에 대해 평가를 내리기엔 아직 짬이 안되었지만 일단 확실하게 말할 수 있는 것은 예전 회사와 낮과 밤처럼 다르다는 것이다. 그렇다면 링크드인의 문화가 ‘좋았기’ 때문에 구글의 문화는 ‘나쁜’ 것인가? 구글은 세계 최고의 엔지니어들이 넘사벽의 기술을 개발하고, 또 그것들을 응용하여 전 세계 수십억 명이 사용하는 제품을 만드는데 희열을 느끼는 회사이다. 래리, 세르게이, 순다 등이 내 기준에서 제프 같은 엄청난 카리스마가 있다고 생각되진 않지만, 반면 그들이 던지는 ‘우리는 이런 문제를 풀어야 하지 않을까?’ (…라고 쓰고 ‘우리만 이런 문제를 풀 수 있지 않을까’ 라고 읽음)의 질문들은 기술쟁이로써 그 어디서도 느낄 수 없는 지적 짜릿함을 준다.

이런 상황에서 ‘어디가 더 좋아요?’ 라는 질문에 답변하는 것이 쉽지가 않다. 대신 나는 ‘두 회사 모두 강한 문화를 가진 것 같아요. 어떤 부분은 이 회사가 좀 더 집중해서 부각시키는 것 같고, 저런 부분은 저 회사가 강조하는 것 같아요’ 라고 대답한다.

강한 문화? 강한 문화란 기업 구성원들이 주어진 가치관, 규범, 전통 등에 대해 공통적인 이해를 가지고 이에 맞추어 행동하고 의사결정을 내릴 수 있는 분위기라고 할 수 있다. 마치 사람의 품성과 비슷해서 줏대 없이 ‘남이 하는 대로’ 유(柔)하게 지내는 사람과 자기 주장과 스타일이 분명한 사람이 있는 것 처럼 기업도 어느 회사에 가면 그냥 큰 느낌 없이 고만고만한 반면 위와 같은 회사들은 자신만의 색깔이 느껴지는 것이다. 링크드인, 구글, 그리고 그 전에 5년 가까이 미국 회사들을 상대로 전략 컨설팅을 하면서 경험한 다양한 기업 문화들을 되돌아 봤을 때, 스타일에 대한 호불호가 있을 수 있어도 이렇게 강한 문화를 표출하는 회사는 그렇지 못한 회사들 보다 장점이 많다고 생각된다.

우선, 강한 문화를 가진 회사는 자신들의 가치를 행동을 통해 자연스럽게 표출하여 그들이 추구하는 가치를 더 굳건히하는 선순환 구조를 가지고 있다. 예를 들어 링크드인에서는 ‘next play’라는 개념을 많이 사용하는데 이것은 링크드인의 지향하는 문화인 ‘transformation’의 상징이기 때문이다. 그래서 팀을 옮기는 것도, 회사를 옮기는 것도 매우 개방적으로 이야기 하고 서로 돕는 문화가 잘 형성되어있다. (회사를 다니면서 당신의 상사가 당신의 새로운 직장을 구하는데 도와주는 것 많은 아이러니 하면서 고마운 경우가 또 있을까?) 구글은 데이터가 왕이라는 문화가 내재되어 있어 아무리 높은 사람이 강하게 주장해도 데이터를 들고 있는 사람이 이기는 ‘데이터 앞에 평등한’ 분위기가 형성되어 있다. 반면 문화가 약한 회사들은 서로 각기 다른 가치관을 각기 다른 행동으로 표출하거나, 아니면 분위기 보고 그때그때 다르게 행동하는 ‘언행불일치’ 사태들이 나타날 가능성이 높다.

둘 째, 강한 문화는 회사에 잘 맞는 인재 유입에 큰 도움을 준다. 일반적인 직장인들은 기업 문화가 다 ‘거기서 거기’라고 가정하면 무조건 돈 더 많이 주는 곳, 직급이 높은 곳, 더 유명한 곳으로 가려고 할 것이다. 하지만 지금 실리콘밸리 채용 시장을 보면 왠만한 곳은 다 돈 많이 주고, 다 직급 맞춰주고, 다 유명하다 (구글, 페이스북, 애플, 우버 등 household brand name 급인 회사가 수두룩). 이런 상황에서 구직자들은 ‘나랑 더 맞는 곳이 어딜까?’에 대한 고민을 많이 하게 되고 그것은 연봉과 복지를 넘어 자신들의 추구하는 가치와 스타일에 맞는 회사들을 찾게 된다. 같은 조건이지만 슈퍼스타처럼 대접받고 그에 걸맞게 평가받고 싶은 사람은 넷플릭스를 선호하고, 미래를 열어가는데 희열을 느끼는 사람은 테슬라를 선호하고, 전 세계의 데이터를 만지고 싶은 사람들은 구글을 선호할 수 있게끔 기업 문화가 구직자들에게 암묵적인 신호를 제공하는 것이다.

마지막으로 강한 문화를 가진 회사는 어려운 상황을 좀 더 잘 견뎌낼 수 있는 뚝심(resilience)을 제공할 수 있다. 예전 블로그에서 언급했듯이 링크드인은 작년 초 주식이 실적 발표 직후 50% 가까이 폭락한 적이 있었다. 보통 이럴 때는, 특히 실리콘밸리처럼 인력 수요가 핫 한 곳에서는, 인력 ‘출애굽’ 사태가 일어나야 하는게 정상이다. 수십, 수백억의 보상이 날라간 소위 ‘윗 대가리’들 부터 자신들 앞길 찾아 떠나고, 이에 맞추어 줄줄히 경영진 및 주요 인재들이 빠져나가기 십상이다. 하지만 링크드인 사장단들은 사태에 대해 직원들에게 인정하고, 또 ‘우리는 해낼 수 있다’라는 감동적인 메시지로 (예전 글 참조) 회사의 사기를 굳건히 하고 인력 유출도 최소화 할 수 있었다. 물론 그럼에도 불구하고 사원들 사이 수근거림과 약간의 이탈이 있긴 하였다. 그래도 내가 퇴사하면서 인사 담당자에게 주식 폭락 및 마이크로소프트 인수가 퇴사에 영향을 주었다는 사람이 얼마나 되냐는 질문에 놀랍게도 낮은 수치의 답변을 듣고 놀랐었다. 링크드인에서 이런 상황을 처음 겪은 사람들을 모르겠지만 컨설턴트 시절 클라이언트의 안좋았던 상황을 많이 봐왔던 나로써는 (= 이럴 때 보통 컨설턴트를 투입함) 강한 문화와 약한 문화의 회사들이 어려움을 어떻게 접근하고, 또 극복하려 노력하는지 너무나 대비되는 상황이었다.

물론, 강한 문화를 가진 회사들이 무조건적으로 좋다고 할 수는 없다. 다시 언급하지만 강하고 약한 문화가 좋고 나쁜 문화와 일치하지 않기 때문이다. 구글의 경우 초창기에 명문대를 나오고 지적으로 너무나 뛰어난 사람(=천재)을 지극히 선호했을 때가 있었다고 한다. 자신들만의 가치관과 스타일이 뚜렷했기에 강한 문화임엔 확실하지만, 과연 그것이 좋은 문화라고는 말하기 쉽지 않았을 것이다. 구글이 점점 커지면서 서로 간의 협업 및 다양성에서 기인하는 혁신들이 중요시 되기 시작했는데 기존 구글의 문화가 이런 새로운 시대에서의 성장을 방해하는 요소로 작용하였고, 이에 이러한 엘리티스트 문화를 바꾸기 위해 많은 노력을 들였다는 에릭 슈미트의 강의가 기억난다. 한국 관료 및 일부 기업에 남아있는 ‘기수 문화’등도 비슷한 맥락에서 생각해 볼 수 있을 것 같다. 분명 시작 초반에는 나쁜 의도로 형성된 문화가 아니겠지만 시간이 지나면서 득보다 사회적/조직적 실이 많은 경우인 것이다. 강한 문화를 가진 회사들은 꼭 주기적으로 자신들의 문화와 가치를 되돌아 보고, 변화를 수용할 수 있는 태도를 가져야 한다.

위와 같이 주의해야 할 점이 있지만, 그래도 강한 문화와 약한 문화를 가진 회사 둘 중 선호도를 꼽으라고 한다면 나는 100% 강한 문화를 선택할 것이고, 강한 문화를 가진 회사가 좋은 문화일 확률, 또 성공할 확률이 높다고 생각한다. 돈 많이 주고, 널널하고, 서로 불편하게 하지 않고, 자유로운 업무 환경이 있는 회사가 무조건 ‘좋은 회사’라고 생각하는 사람들이 있을 것이다. 실제로 ‘나는 이런 이상적인 (= 즉, 존재하지 않는) 회사의 사장이 될거야’ 라고 생각하는 창업자 분들을 몇 만났다. 오히려 그들에게 금전적 보상 및 복지의 지표가 어떠하던, 가치관이 뚜렷하고 구성원들이 같은 꿈을 꾸고 어려운 일들을 같이 헤쳐나갈 수 있는 강한 문화가 있는 회사로 키워보시는 것이 어떻겠냐고 말씀드리고 싶다.

Next Play: 신의 직장에서 꿈의 직장으로…

경고: 이 포스팅은 개인 주저리입니다.

며칠 전 내 커리어에 가장 큰 임팩트를 준 링크드인에서 ‘next play’를 하였다 (= 회사 나왔다). 2016년 새해 목표로 새로운 것에 도전해 보겠다고 한 다짐을 실행에 옮긴 것이다.

결정을 내리는 것은 쉽지 않았다. 링크드인 유료 사업부 마케팅 임원으로써 많은 신사업을 일궈 나가고, 한 때 제프랑 한 단계 밖에 떨어져 있지 않아 (CMO 직속) 매주 사장단들과 링크드인의 민감하고 중요한 사항들에 대해 의논을 하고 결정을 하던 이 포지션은 내 기준으론 ‘신의 직장’ 이었다. (하계, 동계 회사 셧다운, 무제한 휴가, 베르사체 호텔 출신 주방장 음식, 출산 아버지 유급 휴가 6주 등은 거들 뿐).

링크드인 다음에 무엇을 할지 고민도 정말 많이 했다. 가장 하고 싶었던 것은 내 스타트업 이었지만 아직은 때가 아니라고 결론을 내렸다. 그런 결정을 내린 후 현재 내가 가진 능력을 활용할 수 있고, 관심 분야 (인공지능, 모바일 제품 개발 등)에 지식을 더 많이 습득하며, 몇 년 후 나의 궁극적인 목표에 더 가까이 다가갈 수 있는 진로를 찾기 위해 여러 사람들에게 조언을 구하고 사색도 많이 하였다.

스타트업 코파운더, 중견 기업 임원, VC 파트너 (투자자)의 기로에서 고민하던 중 우연찮게 구글에서 제품 담당자 인터뷰를 볼 생각이 있냐고 연락이 왔고, 과분하게 구글 PM이라는 옵션도 생기게 되었다. 위의 길(스타트업, 기업 임원, 구글 PM, VC 파트너)을 다 걸어본 멘토와 깊은 대화를 나누고 오랜 심사숙고 끝에 궁극적으로 구글 제품 담당자의 길을 선택하게 되었다.

링크드인에서 큰소리 치면서(?) 편하게 있다가 길 하나 건너 구글에 오니 6만 명이 넘는 거대한 조직, 그리고 사장님과 아~주 거리가 먼 직책에 적응하는게 아직은 어색하다. 하지만 입이 떡 벌어지는 인공지능 및 빅데이터 기술들을 이용하여 십수억 단위의 사용자의 마음을 사로잡을 제품을 만든다는 사실에 ‘꿈의 직장의 mini-CEO’라는 마음가짐으로 업무를 보고 있다.

언젠가 변할지 모르지만 (which is totally ok) 아직까지 나의 장기적인 꿈은 교육 스타트업을 시작하여 세상의 모든 아이들에게 ‘배움의 즐거움’을 경험할 수 있게 하는 것이다. 앞으로 구글에서의 경험이 나의 이런 꿈에 도움이 되길 기대하며, 미래의 블로그 제목을 다음과 같이 쓸 수 있길 바란다: “Next play: 꿈의 직장에서 인생의 업으로…”

그럼, 그때까지 겁~~~나게 열심히!

X나 열심히! (정세주 눔 대표님 사진첩에서 무단 도용...죄송...)
X나 열심히! (정세주 눔 대표님 사진첩에서 무단 도용…죄송요…🙃)

 

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구글의 회의 법칙

회사 업무에서 가장 큰 비중을 차지하는 일 중 하나는 단연 회의이다. ‘실리콘밸리 임원들이 회의하는 법‘ 포스팅에서 링크드인에서 회의하는 모습을 소개한 적이 있었는데, 최근 에릭 슈미트의 책 ‘How Google Works’를 읽으면서 구글이 회의를 어떻게 접근하는지 배울 수 있었다.

에릭 슈미트는 일반적인 회의가 시간 낭비로 끝나는 경우가 대부분이지만, ‘제대로 된 회의’는 의견과 자료를 공유하며 토론을 통해 의사결정을 할 수 있는 가장 효율적인 도구라고 설명한다. 구글은 컴퓨터 공학자들의 회사이다. ‘비효율’을 증오하는 컴퓨터 공학자들이 그들의 시간을 최대로 잘 활용하고 효과적인 의사결정을 도출해 내기 위해 구글에서는 다음과 같은 8가지 회의 법칙이 있다고 책은 전한다:

1. 회의는 한명의 최종 의사결정자 / 책임자가 있어야 한다.

회의 안건에 ‘목’이 달려있는 사람이 반드시 있어야한다.  간혹 동급의 두 측에서 회의를 하는 경우가 있는데, 이런 경우 서로 양보하고 합의를 보는 과정에서 최선의 선택을 놓칠 수가 있기 때문에 양측 모두에게 최종 결정을 내릴 수 있는 사람을 회의에 참석시키는 것을 추천한다.

2. 의사결정자는 실무를 집행해야 한다.

담당자가 회의 일정을 잡고, 회의의 목적을 전하며, 안건을 미리 참석자들에게 통보한다. 또, 회의가 끝나면  48시간 이내로 회의록 배포 및 추가 조치에 대해 공지를 한다. (회의록 및 추가 조치는 링크드인 회의 문화와 매우 흡사하다.)

3. 의사결정이 목적이 아닌 회의라도 반드시 책임자를 지정해야한다.

정보를 전달하거나 아이디어 구상을 위한 회의에도 반드시 명확한 목적 및 회의 안건들을 정하고 꼭 필요한 사람들만 초대하는 것을 원칙으로 한다.

4. 회의는 ‘정부 기관’이 아니다 – 만날 필요가 없다면 회의를 쉽게 없앨 수 있어야 한다.

‘이 회의는 정말 유용한가?’, ‘너무 자주 모이는것 아닌가?’, ‘사람들에게 필요한 정보를 전달하고 있는가?’ 등의 질문에 대해 객관적으로 평가하고, 아닌 경우에는 과감히 회의를 취소시키거나 변경할 수 있어야 한다.

5. 회의는 ‘감당할 만한’ 인원수로 진행한다.

회의 인원은 여덟 명으로 제한한다. 회의 참석자들은 의견을 낼 수 있어야 한다. 회의의 결과를 알아야 되는 사람들은 참관자로 회의에 추가시키지 말고 사후 그들에게 내용을 전달할 수 있는 절차를 만들어라. (이 법칙은 업무를 진행할 때 피자 두 판 정도 먹을 수 있는 팀원 수로 제한하는 아마존의 ‘2-pizza rule’과 비슷한 것 같다.)

6. 회의에 참석하는 것을 ‘벼슬’로 여기지 마라.

간부 회의 등 ‘중요하게 보이는’ 회의가 있더라도 회의 내에서 자신의 역할이 없으면 회의를 참석하지 않는 것이 좋다. 회의에 참석해서 아무것도 하지 않으면 안 오느니만 못하다.

7. 시간 관리에 신경써라.

정시에 시작해서 정시에 끝내라. 회의 정리를 위해 충분한 여분의 시간을 남겨두고, 혹시 회의의 목적을 일찍 달성했으면 회의를 빨리 종료하라. 회의는 사람들이 하는 것이다 — 지역 별 시차, 점심 시간, 퇴근 시간 등을 존중하여 회의 일정을 잡도록 한다.

8. 회의에 참석하면, 회의에 참석하라.

회의에 들어가서 전화기로 이메일과 페이스북을 열람하는 등의 멀티태스킹을 자제하라. 만약 그럴 시간이 있다면 회의에 참석할 필요가 없다는 뜻이다. 만약 다른 업무를 동시간에 해야 한다면, 선택과 집중을 하도록 한다.  (저번 포스팅에서 언급했듯이, 나는 회의 초대장에 ‘랩탑 반입 금지’ 등의 문구를 크게 써 넣는다. 열띤 토론을 하는데 옆에서 상관 없는 타자 소리 들리는 것 처럼 짜증나고 무례한 행동도 없다.)

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처음에 언급했듯이, 회의처럼 회사에서 많은 시간을 보내는 업무는 드물다. 그런 만큼 회의에 회사의 문화가 가장 많이 반영되는 것 같다. 저번에 링크드인, 그리고 이번에 구글의 회의 법칙을 정리하면서 ‘기름기'(의전, P/T 잡무, 연공서열 등)를 쫙 빼고 효과적인 의사결정에만 집중하는 이러한 회의 문화가 실리콘밸리 혁신의 촉매제 역할을 하고 있는 것이 아닌가 생각해본다.

 

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참고 1] 실리콘밸리 임원들이 회의 하는 법

참고 2] How Google Works

이미지] http://goo.gl/GZVsa8

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