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Blitzscaling: 구글의 전설이 야후를 살릴 수 있을까?

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마리사 마이어는 구글의 전설이다. 구글의 20번째 사원으로 입사하여 13년간 구글의 핵심인 검색을 총괄하였으며 product management의 표본으로 ‘숭배받는’ 구글의 APM 프로그램을 만든 장본인이다.

수업은 마이어의 구글과 야후의 경험을 두루두루 다뤘는데 개인적으로 야후 관련 내용이 더 인상적이었다. 우선 몇 주 전 에릭 슈미트 알파벳 회장이 이미 구글에 대해 이야기한 것도 있지만 (링크) ‘인터넷 시조’인 야후는 이미 스케일이 되어 있고 (인력, 시스템, 문화 등) 사업은 부진을 벗어나지 못하는 등 여느 ‘잘나가고 성장하는 스타트업’과는 매우 다른 상황에 대해 이야기를 들을 수 있었기 때문이다.

야후의 CEO로써 그녀의 역할은 야후를 옛 전성기 처럼 멋진 회사로 되돌리는 것. 수업을 통해 그녀가 야후의 재건을 위해 어떠한 노력을 하고 있는지에 대해 알 수 있었다.

PB&J

PB&J 라고 하면 미국에서는 peanut butter and jelly인 어린이 간식을 이야기하지만 야후의 PB&J는 process, bureaucracy, and jams (프로세스, 관료주의, 체증… 즉 효율적으로 일을 하는데 방해되는 것들)의 약자로 직원들에게 업무에 방해되는 크고 작은 문제점들을 게시판에 올려서 투표하도록 하였다. 건의사항 중 50명 이상 찬성하면 무조건 바꾸는 이른바 ‘크라우소싱’ 해결책을 제시한 것이다. 이를 통해 주차장 게이트를 교체하는 사소한 것 부터 코드를 어떻게 하면 더 효율적으로 배포할 수 있는지 까지 무려 천가지가 넘는 사안들을 PB&J를 통해 고칠 수 있었다고 한다.

야후의 기업 문화 유지 + 구글의 best practice 도입

의학도였던 마이어는 기업 문화를 회사의 DNA에 비유한다. 우성과 열성 유전자가 있는 것 처럼 좋고 나쁜 기업 문화보다, 강하고 약한 기업문화가 있다는 것이다. 마이어는 야후를 구글로 바꾸기보다 야후가 가지고 있는 특유의 기업문화를 더 강하게 나타내고자 노력했다고 한다. 하지만 약하거나 존재하지 않는 문화나 사규에 대해서는 구글에서 보고 배운 것들을 도입하였다. 예를 들어 에릭 슈미트가 구글 CEO 였을 때 사용했던 임원 회의 방식이 효율적이라 생각하여 다음과 같은 회의 스케줄을 짰다고 한다:

– 월요일: 임원진 회의 – 지난주에 일어난 일과 이번주에 해야할 일들에 대해 논의
– 화/수요일: 전략 리뷰 – 신제품 및 경영 전반에 있어 깊게 논의
– 목요일: 1:1 미팅
– 금요일: 회사 전체 회의 – 직원 누구나 회사에 대해 무엇이든 물어볼 수 있는 자리 (소위 company all-hands)

M&A를 통한 역량 강화

가뜩이나 기울어가는 회사인데 돈을 들여 다른 회사를 사드린다고 욕 꽤나 먹은 마이어… 하지만 그녀는 다 생각을 가지고 다음과 같이 M&A를 진행시켰다고 한다.

인재 확보

4-5명의 능력있는 작은 스타트업을 인수했을 때의 장점은 거의 바로 업무에 투입할 수 있다는 것이다. 마이어가 야후에 왔을 때 회사 전체 인력 중 모바일 엔지니어(iOS 등)가 30명 밖에 없었다고 한다. 현재 500명이 넘는 모바일 엔지니어 인력이 있기까지 이러한 인재 확보를 위한 M&A 전략이 큰 기여를 했다고 한다.

회사의 기본 역량 강화

야후는 20년이 넘은 회사다. 소스코드 및 회사의 많은 기반들이 낙후되어 새로운 기반이 되어줄 기술들을 M&A를 통해 강화시키는 전략을 택한 것이다. 예를 들어 xobni (Inbox를 거꾸로 씀)를 인수함으로써 야후 메일의 address book 기능을 더 좋게 만들면서 관리 및 혁신이 용이한 현대식 기술로 바꿀 수 있었다고 한다.

전략적 인수

야후가 새로운 방향으로 진출하는데 도움이 되는 회사들을 인수하는 것으로 Tumblr, Brightroll, Flurry 등의 인수를 통해 소셜, 새로운 광고 기술, 그리고 모바일 분석 및 유료화 역량들을 빠르게 확보할 수 있었다고 마이어는 전한다.

자신만의 ‘리듬’을 유지

회사에서 열정을 다하는 것 만큼 자기 자신에 투자하고 ‘제정신’을 유지하는 것이 매우 중요하다고 마이어는 말한다. 구글의 경우에도 일주일에 100시간이 넘게 일하는 경우가 허다했는데, 그 중 가장 뛰어난 사람들은 ‘제정신’을 유지하기 위해 회사 외적으로 하는 ‘무엇인가’ 있음을 발견했다고 한다. 누구에게는 그것이 ‘화요일 친구들과 함께하는 저녁’ 이고 누구에게는 ‘딸의 피아노 리사이틀을 참석하는 것’ 일 수 있는 것이다. 그것만 할 수 있다면 몇 시간이던 열정적으로 일할 수 있는 에너지가 나온다는 것이다. 이것을 그녀는 ‘리듬을 찾는 것’이라고 하는데 마이어의 리듬은 젊었을 때는 여행이었고 요즘에는 자신의 딸과 같이 시간을 보내는 것이라고 한다. 회사와 개인생활의 균형을 찾는 것 보다 각 직원들이 자신들의 리듬을 알고 그들이 중요시 하는 것에 신경써 주는 것이 회사에 ‘분개’하지 않고 열심히 일할 수 있는 원동력이 된다고 말한다.

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이 모두 마이어의 멋진 행보라고 말하고 싶지만 안타깝게 마이어가 수장이 된지 3년이 넘도록 야후는 지지부진한 성과만 내고 있다. 최근 뉴욕 타임즈는 ‘…she has failed (그녀는 실패했다)’ 라고 강력한 비판조의 기사도 내보냈다. 과연 그녀가 임기동안 야후를 성공의 궤도로 올려놓을 수 있을까? 시간과 결과만이 증명하겠지만 수업의 마지막 질문을 통해 나는 희망이 있을 것 같다는 생각이 들었다.

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학생: “사장님은 옳은 결정을 내렸는지 어떻게 아나요? 의사 결정을 할 때 도움이 되는 것들이 있나요?”

마이어: “1999년 졸업할 당시 실리콘밸리는 정말 뜨거웠어요. 구글은 내가 받은 14번째 취업 합격이었어요 – 스타트업, 교직, 컨설팅 등 모든 분야로 갈 수 있는 기회가 있었죠. 다양한 기회가 있는 만큼 어디를 택할지 정하는 것은 정말 힘들었어요.

그래서 저는 제가 과거에 정말 잘 내렸다는 결정들을 나열하여 작성해 봤어요. (스탠퍼드에 온것, 전공을 바꾼 것, SRI 와 UBS에서 일한 것 등). 그리고 이런 결정을 할 때 공통된 점들에 대해 곰곰히 생각해 봤어요. 그러고 보니 제가 내린 가장 뛰어난 결정들은 다음과 같더라고요:

* 내 주변에 가장 똑똑한 사람들과 같이 일할 수 있는 기회 – 똑똑한 사람들은 당신을 도전하게 만들고, 다르게 생각하게 만들며, 내리는 결정에 대해 논리적으로 정당화 할 수 있도록 자신을 발전시켜요.

* 내가 아직 준비가 안된 것들을 할 수 있는 기회 – 이런 기회는 현재 있는 곳에서 더 멀리 갈 수 있도록 도와줘요. 당신이 준비되지 않은 상태에서 일을 맞닥드리게 되면 자기 자신에 대해 많이 알게 되요. 저는 이런 경험을 통해서 습득하는 새로운 능력에 대해 항상 놀라곤 해요.

이 두 가지가 저를 구글과 야후로 이끌었습니다.”

 

참고] Chris McCann 수업 노트

 

 

Published in Silicon Valley

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