멋진 기업 문화를 만들고, 유지하고, 발전시키는 법

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오랜만에 한국을 방문하였는데 짬을 내어 예전에 인연이 닿았던 스타트업들을 다시 만나는 시간을 만들고 있다. 스타트업의 ‘90%는 망한다’는 공식이 민망할 정도로 만나는 스타트업마다 예전 보다 훨씬 더 성장한 멋진 모습이었다. 작년 초에는 대부분 제품 및 서비스 아이디어에 대해 이야기를 나누었는데 이번엔 몇 회사와는 건강한 조직과 멋진 기업 문화를 만드는 것에 대해 더 중점적으로 이야기를 나눈 것이 인상적.

멋진, 좋은, 혹은 강한 기업 문화… 모든 창업자가 원하는 회사의 속성일 것이다. 이에 대한 나의 생각은 다음과 같다.

기업 문화란 무엇인가? 기업의 문화는 조직의 구성원 개개인들이 공통적으로 가지고 있는 성격이 집단적으로 표출되는 것이다. 고로 기업 문화는 조직을 구성하고 있는 사람들에 의해 만들어 지는 것이라고 할 수 있다. 스타트업 초반에 기업 문화가 창업자의 성격을 반영하는 이유가 이 때문이고, 회사가 성장한 후 (= 많은 사람들에 의해 문화가 변화 및 새로 형성 된 후) 스타트업 초장기 때의 직원들이 ‘아 우리 회사 분위기 완전 바뀌었어’ 라고 하는 이유도 이 때문이다.

기업 문화가 기업의 구성원들에 의해 형성되는 것을 알게되는 순간, 멋진 기업 문화를 만드는 것은 생각보다 쉬운 일이다 (… 라고 쓰고 사실은 매우 어려움).

기업 문화의 근간이 되는 회사의 가치와 인재상을 명확히 함

우선, company-builder (혹은 team-builder)는 회사가 추구하는 가치가 무엇이고, 그것에 상응하는 인재상을 정의해야 한다. 예를 들어, 정량적인 것(quantitative)과 정성적인 것(qualitative)에 대한 선호도, 협업주의 (team-oriented)와 개인 성과주의 (star-player-oriented)에 대한 선호도 등에 대한 선택을 내리는 것이다. 이런 가치관들은 정답이 없을 뿐만 아니라 이분법 적으로 존재하지도 않아 결정이 쉽지 않지만, ‘우리는 이런 사람들이 모여있는 회사야’ 라고 정의를 함으로써 인재를 평가할 수 있는 기준을 만들 수 있고, 또 정말 중요하고 어려운 상황에서 같은 가치관을 바탕으로 상황을 타개하고 조직의 와해를 방지할 수 있다.

회사의 가치관과 인재상이 정의가 되었다면 다음과 같은 상황에서 조직의 구성원들을 그 기준에 맞추어 평가하고 의사결정을 함으로써 원하는 멋진 기업 문화를 정착시키고, 지속 그리고 발전시킬 수 있다:

  • Who you hire (누구를 채용할 것인가)
  • Who you fire (누구를 해고할 것인가)
  • Who you promote (누구를 승진시킬 것인가)

누구를 채용할 것인가

예전 포스팅에서도 언급했지만 인재를 채용할 때 지원자의 스펙만큼 중요한 것은 그 지원자와 회사와의 궁합(fit)이다. 아무리 좋은 학교를 나오고 훌륭한 실력을 가졌더라도 코드가 맞지 않는다면 이것은 기업 문화 유지 및 발전에 큰 위험 요소이기 때문에 그 지원자를 뽑지 않는 것을 원칙으로 해야한다. 실제로 기업 문화가 강한 실리콘밸리 회사들의 인터뷰 평가 항목에 ‘culture fit’, ‘googliness’ 등의 이름으로 기술 역량, 리더십, 업무 적합도 등과 동급으로 기업 문화와 지원자 사이의 궁합을 평가하는 회사들이 여럿 있다.

누구를 해고할 것인가

세상엔 완벽한 것이 없기에, 아무리 채용에 신경을 써도 가끔씩 회사의 인재상에 맞지 않는 인재들이 입사할 때가 종종 있다 (특히 실력있는 경력직). 이런 경우 회사와의 코드가 맞지 않는다고 해고하는 것은 거의/절대 안되지만, 인사와 관련되어 큰 문제가 터졌을 때 회사의 가치관과 인재상에 맞추어 의사 결정을 하는 것을 습관화 해야한다.

어느 유명 스타트업에 유능한 관리자가 부하 여성 직원을 성추행 했을 때 징계를 내리지 않고 그 여성 직원을 다른 팀으로 옮긴 후 아무 일도 없는 것 처럼 행동한 독성적이고(toxic) 이율배반적인 (분명 ‘inclusive’의 가치를 지향한다고 홈페이지에 써 있는데… ) 기업 문화가 행태가 여성 직원의 고백으로 대중에게 알려지자 초래한 사회적 지탄 및 유능한 지원자들의 급감을 봤을 때 인재 해고에 있어서도 ‘walk the walk’를 하는 것이 얼마나 중요한 것임을 알 수 있다. (참고: 이 이야기는 어느 recruiter에게 들었지만 fact-check는 못해봤음)

누구를 승진시킬 것인가

보통 미국에서 승진의 조건은 다음과 같다:

  • 개인 능력 (individual readiness): 다음 직급에 걸맞는 업무를 거뜬히 수행할 수 있는 능력을 보였는가
  • 사업 필요성 (business need): 회사에서 그 상위 직급을 필요로 하는가 (특히 관리자인 경우)
  • 예산 (budget): 회사에서 높은 직급에 맞는 보상을 해줄 수 있는 능력이 있는가 (물론, 테크 회사인 경우 이것이 문제가 되는 경우는 거의 없음)

그러나 만약 멋진 기업 문화를 만들고, 유지하고, 또 발전시키고 싶다면 위 세 조건과 더불어 추가적으로 기업 문화에 긍정적으로 기여를 한 정도를 고려하여 승진 결정에 반영해야 한다. 링크드인에서 내 팀원들의 승진을 추천할 때 추천의 근거 중 하나로 어떻게 링크드인의 가치와 기업 문화를 팀원이 증진시켰는지 써서 내야했고, 또 임원들의 승진 소식을 이메일로 받아볼 때 언제나 ‘he/she exemplified LinkedIn’s value by…. (그/그녀는 링크드인의 가치를 다음과 같이 모범을 보였습니다…)’는 문구가 있었는데, 이는 회사가 기업 문화의 유지 및 발전을 얼마나 중요하게 생각했음을 알 수 있는 대목이다.

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기업 문화 = f(누구를 채용, 해고, 승진). 쉽쥬?

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참고] 이와 관련하여 비슷한 글 (Your company’s culture is who you hire, fire, and promote)

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엘론 머스크가 알려주는 회사 내 소통 법

https://www.ted.com/talks/elon_musk_the_mind_behind_tesla_spacex_solarcity

회사 생활을 하다보면 누구나 회사 내 정치와 부서간의 갈등을 겪게 된다. 한국이던, 실리콘밸리이던, 회사라는 공동체 조직에 필연적으로 있는 현상이다. 단, 이것이 문제임을 인지하고 그것을 풀기 위해 어떻게 접근하는지가 회사의 ‘격’을 나누는 차이점이라고 할 수 있겠다. 엘론 머스크가 이와 관련해 테슬라 전 직원에게 보낸 이메일을 Inc 잡지사가 입수하여 공개하였는데, 매우 straight-forward해서 개인적인 생각 덧붙이지 않고 아래와 같이 번(의)역해서 공유한다.

테슬라 회사 내의 의사소통에 대해서…

회사 내에서 정보가 어떻게 흘러야 되는지에 대해 크게 두 가지의 견해가 있습니다. 가장 보편적인 방법으로, 조직의 보고 체계에 맞추어 정보를 주고 받는 방식이 있습니다. 즉, 자신의 상사에게 정보를 전달하고, 상사는 또 그의 상사에게 정보를 전달하고… 이런 식으로 정보를 필요한 사람에게 전달하는 것입니다. 이 방법은 관리자의 ‘권력’을 증진시키는데는 도움이 되지만 궁극적으로 회사에는 도움이 되지 않습니다.

해당 부서 담당자들이 서로 만나서 주어진 문제를 빨리 해결하는 대신에, 직원들이 그들의 상사에게 보고하고, 또 그것이 다시 윗선에 보고되어 한참 후 다른 부서로 넘어가고, 타 부서에서 다시 정보가 서열의 단계를 거처 내려갔다가 다시 올라오고, 그것을 받아 다시 내려 보내는… 이것은 정말 믿을 수 없는 (incredibly) 멍청한 방법입니다. 행여나 우리 회사의 관리자가 이런 일을 장려하거나 용인한다면 그들은 조만간 다른 회사에서 일하게 될 것입니다. 뻥카 아님!

우리 테슬라 직원들은 주어진 문제를 가장 빨리 해결하기 위해 필요한 사람들과 자유롭게 이메일을 주고 받고 직접 만나서 이야기를 할 수 있어야 합니다. 여러분은 당신의 상사의 허락 없이 상사의 상사와 직접 이야기 할 수 있습니다. 다른 부서의 부사장과도 직접 이야기 할 수 있습니다. 저와도 직접 이야기 할 수 있습니다. 우리 회사의 그 누구와도 상사의 허락 없이 이야기할 수 있습니다. 심지어 여러분은 ‘올바른 행동’이 일어날 때 까지 회사의 여러 사람들과 이야기 하는 것에 대해 ‘의무감’을 가지셔야 합니다. 제가 여기서 강조하고 싶은 것은 무작위로 ‘노가리 까기’ 하라는 것이 아니고, 올바른 의사소통을 통해 전사적으로 문제를 매우 빠르고 (ultra-fast) 제대로 (well) 해결하자는 것입니다. 우리는 규모로 기존의 자동차 업체와 경쟁을 할 수 없기에 이런 ‘영리함’과 ‘빠릿함’으로 승부해야 합니다.

이와 관련하여 마지막으로 강조하고 싶은 것은, 관리자는 회사 내에서 ‘우리 vs. 너’의 사고를 유발하는 소통의 ‘벽’이나, 이 외의 정보의 흐름을 방해하는 것들을 만들지 않기 위해 노력을 해야 한다는 것입니다. 이것은 사람들의 자연스러운 행동이기 때문에 의식적으로 노력해야만 없앨 수 있습니다. 부서간 벽을 만들고 성공의 여부를 부서간의 상대적인 성과로 평가한다면 그것이 어떻게 테슬라 회사 전체에 도움이 되겠습니까? 우리는 모두 한 배를 탔습니다. 여러분은 항상 당신의 부서를 위해 일하는 것이 아닌, 우리 회사의 전체적인 성공을 위해 일한다고 생각하시기 바랍니다.

감사합니다.
엘론

 

엘론의 이런 리더십이 회사의 사업 지표와 미래 기술에 대한 희망과 더불어 테슬라의 시가 총액에 반영이 되어있는 것이 아닌가 싶다.

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기사 원문: https://www.inc.com/justin-bariso/this-email-from-elon-musk-to-tesla-employees-descr.html

이미지 출처: https://www.ted.com/talks/elon_musk_the_mind_behind_tesla_spacex_solarcity