사용자 페르소나의 중요성

우리는 데이터가 지배하는 세상에 살고 있다. 실리콘밸리에서 의견이 분분할 때 사용할 수 있는 최고의 카드 중 하나가 ‘let’s test it’이다. 어느 게임 회사는 게임 아이템인 배추를 파란색으로 할지 보라색으로 할지 고민하다가 A/B 실험으로 쇼부(?)를 가렸다고 한다. 이렇게 데이터가 의사결정을 주도하는 상황이지만, 마케팅 및 사용자 경험 이론의 ‘고전’이라고 할 수 있는 사용자 페르소나*는 여전히 제품 개발 과정에 중요한 역할을 하고 있다.

다음과 같은 실례를 살펴보자. 미국의 어느 통신사는 고객의 휴대전화 사용 패턴을 보고 최적화된 상품을 개발하고자 하였다. 데이터를 분석한 결과 시내 전화를 주로 사용하고 통화의 발신지 역시 시내에서 대부분 일어나는 집단이 있음을 발견하였다. 이 집단의 CLV를 극대화 시킬 수 있는 상품을 만드려면 어떻게 해야할까? 다양한 기능 및 가격을 A/B 실험해야 하나? 이 방법으로 최적의 구성을 도출할 수 있을까? 몇 번의 실험을 수행해야 될까? 베이스라인(baseline)이 부재한 상황에서 이렇게 데이터 주도적 사고방식은 생각보다 쉽지 않음을 알 수 있다.

사실 이 큰 집단은 작은 두 개의 집단으로 이루어져 있었다고 한다. 하나는 육아에 힘쓰는 전업주부, 또 한 집단은 부동산 중개업자. 전업주부는 아이들의 방과 후 활동을 따라 다니며 다른 학부형들과 아이들 픽업 일정 조율을 하며, 또 동시에 교육 및 생활에 대한 새로운 정보를 주고 받는다. 반면 부동산 중개업자는 고객들을 동네 곳곳에 데리고 다니며 그들과 업무와 관련된 통화를 한다. 휴대전화 사용 패턴만 본다면 매우 비슷해 보이는 두 집단인데 사용 의도는 너무나 상이하다.

만약 전화기 사용 데이터와 더불어 시장 조사 활동을 통해 전업주부의 페르소나와 부동산 중개업자의 페르소나를 정의 하였다면 다음과 같이 새로운 상품 개발에 도움이 되었을 것이다.

persona-example

위와 같이 동일한 데이터로 표현되는 집단이라도 각 사용자 페르소나 별로 다른 접근을 할 수 있다. 페르소나 기법을 통해 사용자에 대한 이해를 높인다면 고객이 정말로 원하는 제품에 더 가까이 다가갈 수 있을 것이다.

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* 페르소나 (Persona, 미국식 발음으론 ‘펄쏘~나’): 자신의 웹사이트나 제품을 이용하는 사용자를 대표할 수 있는 가상의 캐릭터이다.

이미지] http://goo.gl/fzXoxi

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실리콘밸리 테크 회사 지도

가끔씩 한국에서 방문하시는 손님들이 연락을 주시는 경우가 있는데, 공통적으로 물어보시는 질문들이 몇 있다. 그 중 가장 빈도수가 많은 것을 추리면:

  • 회사 방문이 가능한가요?
  • 여기에서 유명한/뜨는 스타트업 가볼만한 곳 있나요? (어디에 있어요?)

첫 질문에 대해선… 시간의 여유가 있고 방문 의도가 순수한 경우 가급적이면 해드리려고 노력을 한다. (요새 너무 시간이 없다는게 함정 ㅠㅠ).

두번째 질문을 받을 때 마다 머리속에서 생각나는대로 ‘케바케 (case-by-case)’로 답변을 하는 내 자신을 발견하고 지난 주말에 지도에 내가 아는 테크 회사, 스타트업, 그리고 유명 VC들을 지도에 찍어 보았다.

보통 미국 MBA 학생들이 ‘Tech-Trek’이라고 해서 실리콘밸리 탐방을 하곤 하는데, 한국에서 실리콘밸리를 ‘트레킹’하고 싶은 사람들에게 이 지도가 도움이 되었으면 하는 마음이다. (오른쪽 상단의 ‘크게 보기’ 옵션을 사용하는 것을 추천).

부록: 테크 트레킹 팁 몇 가지

  • 기본적으로 회사 방문은 직원의 동행이 없이는 불가능 하다고 생각하는 것이 좋다. 괜히 몰래 들어갔다가 보안 요원한테 걸리면 망신 ㅠㅠ.
  • 구글플렉스 주변은 일반인이 다녀도 되지만 건물 안은 직원의 동행이 필요함. 구글 옷 등 기념품 가게는 직원 할인이 20% 됨. (직원 동행 없이 갈 수 있음).
  • 애플은 회사 안으로 들어가는 것이 거의 불가능하기 때문에 (들어가도 ‘쿼드’내 식당만 갈 수 있을 정도) 쿠퍼티노까지 멀리 발품을 파는게 약간 무의미하다. 단, 애플 사옥내 있는 애플스토어에서는 스티브 잡스가 입었던 목폴라 셔츠 등을 살 수 있다. (다른 애플스토어에서는 팔지 않음). 애플 캠퍼스2 (우주선)은 많은 부분이 대중에게 개방될 예정이라 그땐 가볼만 할 듯.
  • 링크드인 샌프란시스코 사옥은 정말 강추! 베르사체 호텔 출신의 주방장이 운영하는 직원 식당에서 점심을 먹고 17층 테라스에서 커피를 마시면서 샌프란시스코 전경을 관람하는 것을 추천.
  • 페이스북 방문시 ‘코끼리 열차(tram)’를 타면 가장 최근에 개관한 West Campus를 가볼 수 있다. 옥상이 아름다운 정원 및 산책로로 꾸며져 있음.
  • 인텔 본사에 ‘반도체 박물관’을 무료로 이용할 수 있다. 직원 동행도 필요 없음. Silicon Ingot을 실제로 보고 싶다면 여기로…

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PS – 지도에 추가하고 싶은 회사 있으면 연락 주세요. 한국인 대표님들의 회사들도 찍고 싶었는데 일하시는데 방해될까봐 일부로 누락시켰습니다. 😀

이미지: http://goo.gl/wBM0Al

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링크드인 + 마이크로소프트 part 2

지난 금요일, 링크드인 특별 주주총회를 다녀왔다. 모임의 이유는 링크드인의 마이크로소프트 피인수 의결. 이미 53%의 의결권을 가진 창업자 리드 호프만의 표 만드로 안건의 가부는 의미가 없는 회의였지만 링크드인 + 마이크로소프트에 대해 다시한번 생각할 수 있는 계기가 되었다. 독립적인 입장에서 공시된 정보 정리, 생각, 그리고 감히 예측까지 해볼까 한다. (몇 년 후에 예측이 들어맞으면 돛자리 깔지도…)

(참고: 저는 인수합병의 구체적인 내용에 대해 알지 못하고 (껴주지도 않죠), 아래 분석/생각은 순전히 개인적인 것임을 밝힙니다.)

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Computer History Museum 2층의 작은 회의실에서 26조가 넘는 링크드인 피인수가 확정되었다.

공시자료 분석 및 생각

인수합병을 위해 링크드인은 협상 과정 및 결과를 공시를 하였다. 이 문서들 및 공개된 기사를 읽은 후 든 생각은 다음과 같다.

왜 팔려고 했나

인터넷 회사가 오랫동안 성공하기 위해서는 스스로 기존의 것을 탈피하고 계속적으로 혁신을 해야만 한다. 이것을 이루기 위해서는 장기적인 안목을 가지고 기술, 인재 및 사업에 투자해야하는데, 링크드인은 이런 장기적인 ‘베팅’을 하기 위한 자원이 소위 ‘테크 4대 천왕’과 비교해 많이 떨어짐을 느끼지 않았나 싶다.

열심히 연구개발에 투자하지만 절대적인 금액에서 턱없이 부족한 링크드인. ㅠㅠ
열심히 연구개발에 투자하지만 (% of revenue), 절대적인 금액에서 턱없이 부족한 링크드인. ㅠㅠ

 

마이크로소프트 vs 세일즈포스

여러 기사를 통해 세일즈포스가 링크드인에 매우 큰 관심을 보였으며 마이크로소프트보다 더 높은 금액을 지불할 의향도 보였다고 한다. 그럼에도 불구하고 왜 리드 호프먼은 마이크로소프트를 택했을까? 이 이유에 대해서는 구체적으로 공시자료에 언급되어 있지 않지만 다음과 같은 사안들을 고려하지 않았나 싶다.

  • 다양한 사업부와 레버리지

세일즈포스는 영업용 솔류션을 기반으로 관련 사업으로 (마케팅 자동화 등) 많이 확장을 해 왔는데, 마이크로소프트와 비교해서 현저하게 좁은 사업군이다. 업무 효율성 전반에 걸쳐 솔류션을 보유하고 있는 마이크로소프트에 링크드인의 데이터와 네트워크 그래프를 더 다양하고 넓게 적용시킬 수 있는 가능성이 좀 더 매력적으로 다가오지 않았을까.

  • 마이크로소프트의 막강한 연구개발 능력

‘마이크로소프트 리서치’ 부서라고 하면 거짓말 조금 보태서 왠만한 대학 교수도 정년도 뿌리치고 나온다는데, 이런 소문이 있을만큼 정말 멋진 기술과 제품들이 많이 탄생되곤 한다. 여기서 연구되고 있는 미래의 기술들이 위에서 언급한 링크드인 장기적인 ‘베팅’에 도움이 될 것이라고 생각했을 듯.

  • 링크드인 회사 및 임직원의 입지

마이크로소프트의 크기가 되면 링크드인이 독립적으로 운영되어도 문제 없을 정도인 반면, 세일즈포스는 직원 수도 적고, 사업 규모의 중복의 이유로 대대적인 정리해고는 물론 링크드인의 사장단들의 입지도 애매해 질 수 밖에 없었다. 링크드인의 인수가 링크드인이 보유한 데이터 및 기술 뿐만이 아니라 링크드인을 키워낸 사장단들의 talent acquisition (링크드인 입장에선 talent retention) 라고까지 생각한다면 마이크로소프트가 더 자연스러운 선택이다.

제프 위너의 오퍼

제프 위너는 인수합병 후에도 링크드인의 CEO로 남고, 사티아에게 직접 보고를 하게 되어있다. 어느 언론사에서 제프가 마이크로소프트에서 받는 채용 계약서를 분석하였는데 상여금까지 합하여 8천8백만 달러의 보상을 받을 수 있다고 한다. 참고로 사티아가 2015년 마이크로소프트의 CEO가 되었을 때의 보상 수준은 8천4백만 달러.

제프 위너의 마이크로소프트 계약서 일부. 멋지다!
제프 위너의 마이크로소프트 고용 계약서 일부. 멋지다!

회사가 흥하던 망하던, 인수 합병이 되던 실력이 있는 리더는 갈데가 있다.

링크드인… 몇 년 후엔?

공시자료에 명시 되었듯이 링크드인은 인수합병 후 12개원간은 ‘언터쳐블’ 한 형태로 남을 수 있게 되었다. 하지만 그 이후는 어떻게 될까? 아무리 링크드인의 문화, 사업, 그리고 사장단이 뛰어난들 26조가 넘는 금액을 지불한 마이크로소프트가 링크드인을 그냥 ‘방치’할 가능성은 낮다고 생각한다. 수 년 후 다음과 같은 PMI (인수합병 후 통합 작업)이 일어나지 않을까 감히 예측해본다.

‘독립’의 링크드인
  • 현재 링크드인 무료 사이트를 유지. 마이크로소프트 클라우드 제품을 사용하기 위해 사용하는 이메일 주소가 링크드인과 연동됨.
  • 프리미엄 사업부를 없애고, 프리미엄 기능들을 모든 회원들에게 사용가능하게 바꿈 (즉, 무료 링크드인이 엄청 좋아짐) => 사이트의 engagement 지표들이 향상될 것이다.
  • Talent Solutions가 이 무료 사이트의 주 수입원이 될 것이고, 이 사업부에서 발생한 이익으로 독립적인 링크드인을 먹여 살린다.
B2B 사업의 통합
  • LTS를 제외한 링크드인의 사업부는 마이크로소프트의 기존 사업들과 통합되리라 생각된다.
  • Marketing Solutions (광고) => Bing 사업부.
  • Sales Solutions (영업용 솔류션) => Dynamics 사업부. (세일즈포스는 긴장해야할 듯).
  • Learning Solutions (구 Lynda.com) => LTS로 편입되거나 Office 365 및 productivity 사업부의 B2B 제품으로 활용.
  • LookUp => Active Directory와 붙여서 범접할 수 없는 enterprise identity 시스템을 구축.

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링크드인에서 항상 강조하는 개념이 있다: 바로 ‘Next Play’. 영광이던 아픔이던, 이미 일어난 일들은 어쩔 수 없다. 다음 플레이에 집중하라는 것이다. 링크드인의 Next Play… 마이크로소프트의 자회사로써 어떠한 식으로 회사의 미션과 비젼을 실현할지 앞으로 두고 볼 일이다. 파이팅!

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PS 마지막 생각 1: 한 회사로 두번 엑싯한 조만장자 리드 호프먼의 뇌를 가지고 싶다!

PS 마지막 생각 2: 주주총회에서 인수합병을 투표하고 회의를 파하는데 약 8분 남짓 걸렸다. 물론 형식적인 총회였지만… 8분만에 26조짜리 결정을 하다니… 대박!

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사람의 마음을 잡는 법…

스타트업에서 가장 중요한 것은? 아이디어? 실행력? 기술력? 물론, 이런 것들은 스타트업의 성공에 있어서 빼놓을 수 없는 필수 요소이지만 개인적으로는 ‘사람’이 가장 중요하다고 생각한다. 구체적으로 말하자면 사람과, 그 사람들의 마음을 움직일 수 있는 능력. 예를 들어:

– 회사 잘 다니고 있는 친구에게 때려치고 같이 회사를 차리자고 설득할 때.
– 중요한 투자자들에게 내 아이디어가 가능성이 있다고 설득할 때.
– ‘레퍼런스’도 없는 나의 제품을 믿고 써 보시라고 첫 고객을 설득할 때.
– 2주 있으면 바닥나는 은행 잔고를 보면서 직원들에게 걱정하지 말라고 독려할 때.

조직과 체계가 갖추어진 큰 회사들도 크게 다르지 않다. 특히 기능 단위로 분산되어 구성된 테크 회사들에서는 기획, 개발, 마케팅, 영업 조직을 담당하는 사람들의 마음을 움직여야 프로젝트를 자신이 원하는 방향으로 진행시킬 수 있다.

위의 예들에서 느낄 수 있듯이 다른 사람의 마음을 움직히고 행동의 변화를 야기하는 것은 매우 어렵다. 오죽 어려우면 데일 카네기의 ‘How to Win Friends & Influence People’이라는 책이 ‘스타트업 top 10 도서 목록‘에서 5위를 했을까…

‘1936년에 초판된 이 책이 왜 21세기 스타트업들 하는 사람들에게 필수 도서처럼 읽힐까?’ 라는 막연한 생각으로 지난 독립기념일 휴가 동안 이 책을 읽었다. 물론 내용면에서 근시대적인 부분도 약간 있지만, 사람을 대하는 일반적인 태도는 예전이나 지금이나 다르지 않기에 많은 부분 공감이 갔다. 결론부터 말하자면 ‘예의 있고, 이해 하고, 진정성’있는 태도로 남을 대한다면 그들에게 호감을 주고 마음을 잡을 수 있다는 아~~주 당연하고 진부한 이야기다. 하지만 실제로 내가 ‘남을 대할 때 이렇게 하고 있나?’ 라고 되돌아보니 ‘아… 이래서 내가 남을 설득하지 못하는구나’ 라고 말할 수 밖에 없었다.

자아성찰겸 이 책에서 알려주는 ‘사람의 마음을 잡는 법’들을 한글로 번역해서 공유한다. (프린트해서 사람들 만나기 전후에 체크리스트로 사용해도 좋을 듯. 😊)

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고객 유지 전략 (Customer Retention Framework)

최근에 블로그 독자님과 식사를 하면서 고객 유지 전략 (=리텐션)에 대해 이야기를 나누었다. 요즘엔 신제품 관련 업무를 위주로 일을 하고 있어서 간만에 고객 유지 전략에 대해 즐겁게 생각을 나눌 수 있는 자리였다. 이 모임으로 고객 유지에 대해 생각이 되살아나는 시점에 예전 링크드인 프리미엄 및 온라인 사업 고객 유지 사업을 담당했을 때의 자료들을 정리하는 시간을 가질 수 있었는데, 이것을 기회삼아 고객 유지를 어떻게 접근해야할지에 대한 프레임웍을 잡아보았다.

우선, 고객 유지 전략에 있어 전제가 되는 것이 고객의 이탈(=churn)이 있다는 것이다. (헉, 그렇게 놀라운 사실이! -_-; ) 고객 이탈의 이유는 상품별, 고객별로 천차만별이겠지만 90% 이상은 다음과 같이 분류할 수 있다:

  • 제품의 낮은 효용 (low value)
  • (더 이상) 필요가 없음 (no longer needed)
  • 자의던 타의던, 돈을 낼 수가 없어서 (can’t pay for it, or unable to pay for it)

고객 유지 전략은 위의 고객 이탈 이유를 방지하거나 경감시킬 수 있어야 하는데, 나는 다음과 같은 두 가지 접근 방법을 택한다.

1. Transactional Optimization (거래 경험 최적화)

해지 과정을 포함한 고객의 전반적인 결제 과정을 최적화 시킴으로써 고객 이탈을 최소화 하는 ‘끝까지 단물 빨아먹기’ 전략이다. 예전 포스팅 ‘Customer Retention’에서 이미 다룬바 있듯이 account-on-hold, chat, 취소할 때 할인된 가격을 제시 (= ‘리텐션 오퍼’), 신용카드 재승인등이 여기에 포함된다.

거래 경험 최적화는 고객 유지 전략의 매우 좋은 시작점이 될 수 있다. 특히 단타를 빨리, 많이 쳐 낼 수 있는 기회가 되기에 초반에 조직에서 신용을 쌓고 실적을 보여주기에 주효하다. 하지만 궁극적으로 대부분의 거래 경험 최적화는 단타로 끝날 뿐, 홈런이 되지는 않는다. 고로 지속적인 고객 유지 및 혁신적인 ‘홈런’을 몇 방 치기 위해서는 계속 고객의 니즈를 파악하고 제품을 끊임없이 발전시켜 나가야한다. 이에 나오는 두 번째 접근 방법은 고리타분하고 너무나 식상한 ‘고객이 원하는 제품으로 개선하기’다. 지름길은 없다. 근본적으로 제품을 좋게 만들어야 한다. 사람들이 원하는 제품. 돈을 지불할 의향이 있을 정도로 좋은 제품…

2. Improving the experience (제품 경험 개선하기)

이미 출시된 제품을 고객이 원하는 방향으로 발전시키기 위해서는 고객에 대한 깊은 이해가 필요한데, 나는 보통 고객을 다음과 같이 세 가지 유형으로 분류해서 ‘각개 전투’를 벌인다.

customer lifecycle

A. New Users (가입하고 첫 X 일)

면접을 볼 때 첫인상이 당락을 좌우한다는 말이 있는데, 제품도 마찬가지이다. 사용자가 제품에 대한 첫 인상이 좋지 않으면 고객에 대한 신뢰 및 참여도가 현저하게 떨어지며, 이는 고객 이탈의 촉매가 될 수 있다. 좋은 첫 인상을 심어주기 위해 새로운 사용자들에게 제품의 가치와 효용을 잘 설명해줄 수 있는 ‘승선 경험 (on-boarding experience)’를 설계해야한다.

On-boarding 설계시 고려해야할 것들

  • 너무 길지 않게 (개인화 해준다고 50개 질문을 초반에 던지는 것은 노노)
  • 알려 주는것 < 보여 주는것 < 직접 시연하는것. (고객들이 직접 해봄으로써 제품의 기능을 숙지하게 하는 것이 가장 효과적이다. 예를 들어 앵그리버드 게임을 처음 시작할 때 직접 해보도록 하는 것이 이런 ‘시연’형 on-boarding 이다)
  • KPI를 제대로 잡을 것: 제품을 사용하는 것과 직접 연계되는 지표를 설정하는 것을 추천 (예: 저번 주에 가입한 사용자 중 친구를 추가한 사용자 %)

B. Existing Users (기존 사용자)

대부분의 사용자들을 여기에 해당되기 때문에 조금 더 세분화 할 필요가 있다. 설문 (NPS, CSAT 등), 피드백, 그리고 사용자 행동 분석을 통해서 다음과 같은 네 가지 유형의 고객들을 생각해볼 수 있다.four types of customers

  • 행복한 고갱님: 이 사람들이 계속적으로 만족할 수 있도록 개선 사항을 귀담아 듣는다. 또한, 이 분류의 사람들이 어떠한 상황에서 제품을 어떻게 사용하는지를 파악하여 다른 사용자들에게도 비슷한 경험을 제공할 수 있도록 생각해본다.
  • ‘그냥 그런’ 고갱님: 이 사람들은 제품을 딱히 싫어하지는 않기에 당장의 위험을 없지만, 더 좋은 대안이 나타나면 인정없이 바로 떠날 수 있는 집단이다. 이에 행복한 고객 집단의 ‘마법’을 이들에게 빨리 전파하는 것이 중요하다.
  • ‘빡친’ 고갱님: 이 사람들은 제품이 자신들의 기대치를 만족시키지 못했거나, 제품의 기능이 수준 이하임에 (특히 유료인 경우) 실망하여 뿔이 단단히 난 경우이다. 이 집단들의 불만 사항을 귀담아 들어 제품의 결점을 빨리 보안하고 고친 기능에 대해서는 빠르게 고객들에게 알려주어야 한다.
  • 자고 있는 고갱님: 흔히 ‘sleeping bears’라고 하는, 돈이 빠져나가는 것도 모르고 서비스도 사용하지 않고 그냥 가만~~히 있는 이 집단이 가장 애매하고 골치아픈 집단이다. 괜히 건드렸다가 서비스를 취소하면 회사의 매출에 타격을 입을 수 있고, 또 고객을 대변하는 입장에서 가만히 있기도 뭐하고… 뾰족한 수가 없으면 일단 이 집단은 놔두고 ‘승선 경험’을 통해 최소한 새로 유입되는 사용자들은 이런 상황에 오지 않도록 노력하는 것이 가장 효과적이라고 볼 수 있다.

C. Churned Users (이미 떠난 사용자)

때에 따라선 이미 떠난 고객들을 다시 불러오는 것도 좋은 전략이 될 수 있다 (업계에서 win-back 이라고 부름). 여기서 핵심은 고객들이 이탈한 이유에 맞추어 다시 돌아올 이유를 주는 것이다. 예를 들어:

  • 기능이 부실해서 서비스 해지 => 기능을 더 좋게 고쳤을 때 그 기능을 부각하여 고객들에게 다시 접근 함.
  • 기존 제품의 니즈가 사라져서 서비스 해지 => 니즈를 다시 예상할 수 있을 때 다시 연락 (예를 들어 취업 서비스는 2-3년 후 다시 연락), 혹은 새로운 수요를 창출.
  • 가격에 민감해서 서비스 해지 => 다시 돌아오는데 x% 할인을 해줌. (단, 고객의 CLV를 잘 파악하여 손해보지 않도록 조심해야한다).
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LinkedIn Premium ‘win-back’ 마케팅

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신규 사용자, 기존 사용자, 이미 떠난 사용자… 어떤 고객군을 먼저 공략하고 어떠한 유지 (및 재유치) 전략을 펼칠 것인지는 고객군의 크기, 기회 비용, 그리고 실제로 실현 가능한 작전이 무엇인가에 따라 달라질 수 있기 때문에 어느 것이 정답이라고 말하기는 쉽지 않다. 여러 사항들을 고려하여 자신의 사업에 맞는 전략과 포트폴리오를 구성하여 고객 유지 전략을 펼친다면 더 좋은 제품도 만들고, 행복한 고객도 더 많이 만들고, 돈도 많이 벌어오는 에이스 직원이 될 수 있을 것이다. 😃

이미지] http://goo.gl/qY0fJG

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