혁신을 장려하려면?

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최근 회사에서 두 번째 특허를 등록 하였다 (patent issued). 물론 모든 권리는 회사에 귀속되지만 미국 특허청에 내 이름이 두번이나 기록되어 있다는 것은 기분이 좋은 일임에 분명하다.

이번 특허 등록을 계기로 회사내 특허 활동에 대해 좀 더 알아보고, 또 이에 대해 생각할 기회가 생겼다. 링크드인의 경우 전직원의 절반이 연구개발 인원인데, 이들은 물론 직원 누구도 특허가 ‘할당’되어 있는 사람은 단 한명도 없다. 하지만 일년에 수천개의 특허를 출원할 만큼 많은 특허 관련 활동들이 회사내에서 활발히 일어나고 있다. 사실 회사에서 ‘꼭 해야하는 내 일’이 아니면 아무리 실리콘밸리라고 해도 자발적인 호응을 얻는것은 쉽지 않은데, 어떻게 강제력 없이 그 많은 특허들이 나올 수 있을까?

답은 링크드인이 운영하고 있는 사내 특허 프로그램. 전사적으로 혁신을 장려하는데 큰 기여를 하고 있는 링크드인의 특허 프로그램의 특징은 다음과 같다:

누구에게나 열려있는 문

특허라고 하면 흔히 박사급 연구인력이 몇 년에 걸쳐 개발한 어느 대단한 무엇이라고 생각하기 쉽지만, 사실 그것이 아니다. 누구나 참신한 아이디어가 있으면 그것은 특허가 될 수 있는 여지가 있는 것이다. 이에 링크드인의 특허 프로그램은 전 직원에게 열려있다. 아이디어의 개요를 정해진 형식에 따라 작성 후 회사내 ‘특허 자문단’에게 보내면 수일내로 특허 가능성 여부를 알려주고, 만약 부족하다면 아이디어를 더 발전시키는데 도움을 주기도 한다. 이 시스템을 통해 일반 직원들은 ‘이게 특허 가치가 있나?’를 생각할 필요 없이 ‘이거 좋은 아이디어 같은데 한번 자문단에게 물어보자’의 사고방식으로 자유롭게 아이디어를 공유할 수 있다. 비 연구개발직들이 특허 출원 과정에서 생길 수 있는 심리적 부담감을 덜어줌으로써 전사적으로 혁신적인 아이디어를 수집할 수 있게 하는 것이다.

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전직원 모두에게 열려있는 특허의 문

폭 넓은 아이디어의 수용

자신의 업무 분야와 관련성이 약간 떨어지는 아이디어라도 링크드인 전체적으로 봤을때 특허로 부합하다고 판명되면 이를 적극 수용해 준다. 예를 들어 새로운 음성 인식 및 재생 기술은 링크드인과 큰 관련성이 없기에 비싼 비용을 들여 특허를 출원할 필요가 없다고 생각할 수 있다. 실제로 현재 링크드인의 서비스 중 음성을 이용하거나 필요로 하는 것들이 존재하지 않는다. 하지만 만약 이런 기술로 시각장애인들에게 ‘음성 이력서’를 만들어 줄 수 있다면? 꽤나 멋지지 않은가? 이런 경우에는 관련 기술 특허가 있으면 매우 유용할 것이다. 이와 같이 넓은 특허 출원 기준은 직원들의 상상력과 창의력을 촉진시킬 뿐만 아니라, 회사의 미래 제품 및 전략을 고안하는데 있어 유용한 자산으로 다가오기도 한다.

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이번에 등록된 특허: http://pdfpiw.uspto.gov/.piw?PageNum=0&docid=09189737&IDKey=BC93D4460AA7

금전적 보상 + alpha

특허 할당량은 없지만 만약 특허를 출원하거나 등록을 하게되면 수백만원 수준의 금전적 보상이 직원들에게 주어진다. 일년에 특허를 수십개씩 내는 친구들도 있는데 그들은 특허 관련 인센티브로 기본 연봉에 맞먹는 수입을 얻는 것이다.

금전적인 보상과 더불어 회사 차원의 각종 ‘thank you’ 이벤트도 많이 있다. 예를 들어 특허를 출원한 사람에게 특별한 티셔츠를 지급하고 (유치하게 들릴지 모르겠지만 실리콘밸리에서 회사 티셔츠 문화는 대단하다), 또 인기있는 영화를 개봉전날 영화관 전체를 빌려 특별 시사회를 열기도 한다. 나 역시 덕분에 마션, 스타워즈 등의 영화를 VIP 대접을 받으며 관람하는 영광(?)을 누렸다.

이런 이벤트를 통해 직원들의 자연스러운 교류와 새로운 아이디어가 생겨나는 선순환 효과가 영화관을 빌린 비용보다 수십 배 더 높다는 것은 더 말할 나위도 없다.

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저 영화에 나왔어요! (영화 단관하면서 특허 출원자들을 소개하는 장면)

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위 특징들에 대해 생각하면서 문득 이솝우화 ‘햇님과 바람’ 이야기가 떠올랐다. 일년에 특허 몇 개, 논문 몇 편 등의 할당량을 정해두고 회사의 혁신을 관리하는 방법이 ‘바람’과 같다면, 좋은 특허와 기술이 자발적으로 나올 수 있도록 혁신을 장려하는 기업 문화는 ‘햇님’과 같은 것이라고. 그리고… 햇님이 바람에 이겼다고… 🙂

 

Blitzscaling: 구글의 전설이 야후를 살릴 수 있을까?

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마리사 마이어는 구글의 전설이다. 구글의 20번째 사원으로 입사하여 13년간 구글의 핵심인 검색을 총괄하였으며 product management의 표본으로 ‘숭배받는’ 구글의 APM 프로그램을 만든 장본인이다.

수업은 마이어의 구글과 야후의 경험을 두루두루 다뤘는데 개인적으로 야후 관련 내용이 더 인상적이었다. 우선 몇 주 전 에릭 슈미트 알파벳 회장이 이미 구글에 대해 이야기한 것도 있지만 (링크) ‘인터넷 시조’인 야후는 이미 스케일이 되어 있고 (인력, 시스템, 문화 등) 사업은 부진을 벗어나지 못하는 등 여느 ‘잘나가고 성장하는 스타트업’과는 매우 다른 상황에 대해 이야기를 들을 수 있었기 때문이다.

야후의 CEO로써 그녀의 역할은 야후를 옛 전성기 처럼 멋진 회사로 되돌리는 것. 수업을 통해 그녀가 야후의 재건을 위해 어떠한 노력을 하고 있는지에 대해 알 수 있었다.

PB&J

PB&J 라고 하면 미국에서는 peanut butter and jelly인 어린이 간식을 이야기하지만 야후의 PB&J는 process, bureaucracy, and jams (프로세스, 관료주의, 체증… 즉 효율적으로 일을 하는데 방해되는 것들)의 약자로 직원들에게 업무에 방해되는 크고 작은 문제점들을 게시판에 올려서 투표하도록 하였다. 건의사항 중 50명 이상 찬성하면 무조건 바꾸는 이른바 ‘크라우소싱’ 해결책을 제시한 것이다. 이를 통해 주차장 게이트를 교체하는 사소한 것 부터 코드를 어떻게 하면 더 효율적으로 배포할 수 있는지 까지 무려 천가지가 넘는 사안들을 PB&J를 통해 고칠 수 있었다고 한다.

야후의 기업 문화 유지 + 구글의 best practice 도입

의학도였던 마이어는 기업 문화를 회사의 DNA에 비유한다. 우성과 열성 유전자가 있는 것 처럼 좋고 나쁜 기업 문화보다, 강하고 약한 기업문화가 있다는 것이다. 마이어는 야후를 구글로 바꾸기보다 야후가 가지고 있는 특유의 기업문화를 더 강하게 나타내고자 노력했다고 한다. 하지만 약하거나 존재하지 않는 문화나 사규에 대해서는 구글에서 보고 배운 것들을 도입하였다. 예를 들어 에릭 슈미트가 구글 CEO 였을 때 사용했던 임원 회의 방식이 효율적이라 생각하여 다음과 같은 회의 스케줄을 짰다고 한다:

– 월요일: 임원진 회의 – 지난주에 일어난 일과 이번주에 해야할 일들에 대해 논의
– 화/수요일: 전략 리뷰 – 신제품 및 경영 전반에 있어 깊게 논의
– 목요일: 1:1 미팅
– 금요일: 회사 전체 회의 – 직원 누구나 회사에 대해 무엇이든 물어볼 수 있는 자리 (소위 company all-hands)

M&A를 통한 역량 강화

가뜩이나 기울어가는 회사인데 돈을 들여 다른 회사를 사드린다고 욕 꽤나 먹은 마이어… 하지만 그녀는 다 생각을 가지고 다음과 같이 M&A를 진행시켰다고 한다.

인재 확보

4-5명의 능력있는 작은 스타트업을 인수했을 때의 장점은 거의 바로 업무에 투입할 수 있다는 것이다. 마이어가 야후에 왔을 때 회사 전체 인력 중 모바일 엔지니어(iOS 등)가 30명 밖에 없었다고 한다. 현재 500명이 넘는 모바일 엔지니어 인력이 있기까지 이러한 인재 확보를 위한 M&A 전략이 큰 기여를 했다고 한다.

회사의 기본 역량 강화

야후는 20년이 넘은 회사다. 소스코드 및 회사의 많은 기반들이 낙후되어 새로운 기반이 되어줄 기술들을 M&A를 통해 강화시키는 전략을 택한 것이다. 예를 들어 xobni (Inbox를 거꾸로 씀)를 인수함으로써 야후 메일의 address book 기능을 더 좋게 만들면서 관리 및 혁신이 용이한 현대식 기술로 바꿀 수 있었다고 한다.

전략적 인수

야후가 새로운 방향으로 진출하는데 도움이 되는 회사들을 인수하는 것으로 Tumblr, Brightroll, Flurry 등의 인수를 통해 소셜, 새로운 광고 기술, 그리고 모바일 분석 및 유료화 역량들을 빠르게 확보할 수 있었다고 마이어는 전한다.

자신만의 ‘리듬’을 유지

회사에서 열정을 다하는 것 만큼 자기 자신에 투자하고 ‘제정신’을 유지하는 것이 매우 중요하다고 마이어는 말한다. 구글의 경우에도 일주일에 100시간이 넘게 일하는 경우가 허다했는데, 그 중 가장 뛰어난 사람들은 ‘제정신’을 유지하기 위해 회사 외적으로 하는 ‘무엇인가’ 있음을 발견했다고 한다. 누구에게는 그것이 ‘화요일 친구들과 함께하는 저녁’ 이고 누구에게는 ‘딸의 피아노 리사이틀을 참석하는 것’ 일 수 있는 것이다. 그것만 할 수 있다면 몇 시간이던 열정적으로 일할 수 있는 에너지가 나온다는 것이다. 이것을 그녀는 ‘리듬을 찾는 것’이라고 하는데 마이어의 리듬은 젊었을 때는 여행이었고 요즘에는 자신의 딸과 같이 시간을 보내는 것이라고 한다. 회사와 개인생활의 균형을 찾는 것 보다 각 직원들이 자신들의 리듬을 알고 그들이 중요시 하는 것에 신경써 주는 것이 회사에 ‘분개’하지 않고 열심히 일할 수 있는 원동력이 된다고 말한다.

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이 모두 마이어의 멋진 행보라고 말하고 싶지만 안타깝게 마이어가 수장이 된지 3년이 넘도록 야후는 지지부진한 성과만 내고 있다. 최근 뉴욕 타임즈는 ‘…she has failed (그녀는 실패했다)’ 라고 강력한 비판조의 기사도 내보냈다. 과연 그녀가 임기동안 야후를 성공의 궤도로 올려놓을 수 있을까? 시간과 결과만이 증명하겠지만 수업의 마지막 질문을 통해 나는 희망이 있을 것 같다는 생각이 들었다.

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학생: “사장님은 옳은 결정을 내렸는지 어떻게 아나요? 의사 결정을 할 때 도움이 되는 것들이 있나요?”

마이어: “1999년 졸업할 당시 실리콘밸리는 정말 뜨거웠어요. 구글은 내가 받은 14번째 취업 합격이었어요 – 스타트업, 교직, 컨설팅 등 모든 분야로 갈 수 있는 기회가 있었죠. 다양한 기회가 있는 만큼 어디를 택할지 정하는 것은 정말 힘들었어요.

그래서 저는 제가 과거에 정말 잘 내렸다는 결정들을 나열하여 작성해 봤어요. (스탠퍼드에 온것, 전공을 바꾼 것, SRI 와 UBS에서 일한 것 등). 그리고 이런 결정을 할 때 공통된 점들에 대해 곰곰히 생각해 봤어요. 그러고 보니 제가 내린 가장 뛰어난 결정들은 다음과 같더라고요:

* 내 주변에 가장 똑똑한 사람들과 같이 일할 수 있는 기회 – 똑똑한 사람들은 당신을 도전하게 만들고, 다르게 생각하게 만들며, 내리는 결정에 대해 논리적으로 정당화 할 수 있도록 자신을 발전시켜요.

* 내가 아직 준비가 안된 것들을 할 수 있는 기회 – 이런 기회는 현재 있는 곳에서 더 멀리 갈 수 있도록 도와줘요. 당신이 준비되지 않은 상태에서 일을 맞닥드리게 되면 자기 자신에 대해 많이 알게 되요. 저는 이런 경험을 통해서 습득하는 새로운 능력에 대해 항상 놀라곤 해요.

이 두 가지가 저를 구글과 야후로 이끌었습니다.”

 

참고] Chris McCann 수업 노트

 

 

2015 스타트업 근황 (State of Startups)

State of Startups

개인적으로 좋아하는 연간 보고서들이 몇 있다.

KPCB 매리 미커의 Internet Trends
BCG의 50 Most Innovative Companies

이런 보고서를 좋아하는 이유는 업계의 거시적인 동향과 더불어 직관적이지 않은 숨은 인사이트 (insight)를 보여주기 때문이다.

최근 그러한 보고서를 하나 더 발견했는데, 바로 First Round Capital이 출판한 State of Startups이다. (참고로 First Round Capital은 최근 상장한 Square, 다음카카오가 인수한 Path등에 투자했던 명문 초기 투자 VC이다.)

이 보고서는 현 스타트업들의 근황을 10가지 인사이트로 묶어 소개한다. 이를 번역 및 요약하고, 내 생각도 짧게 덧붙여 본다 (파란색 글). 참고로 이 보고서를 통해 발표된 통계는 의견을 표출한 답변에 한해 계산된 것이다. (즉, ‘의견 없음 / 모름’ 의 답변은 통계에서 제외)

What does it mean to be a startup entrepreneur in 2015?

1. 대부분의 창업자는 향후 12개월 동안 투자유치가 쉽지 않을 것이라 생각한다.

First Round Capital은 500명이 넘는 스타트업 창업자들에게 향후 12개월간 투자를 유치 용이에 대해 물었다. 그 결과 대부분의 창업자들은 투자 유치가 현 상황과 같거나 더 어려워질 것이라고 대답하였다. (특히 late-stage에 있는 창업자들은 99%가 이렇게 생각함!)

2015년은 Uber, Lyft, 한국의 Coupang등 상당히 공격적인 투자들과 더불어 Fitbit등의 성공적인 기업 상장도 있는 한해였다. 하지만 동시에 유망있는 스타트업들이 파산하고, 트위터같은 거대 IT 회사들의 인력 감원, 그리고 Square의 기대 이하의 상장 등, 스타트업 붐 이후 거의 처음으로 곳곳에서 악재들이 일어난 해 이기도 했다. 이러한 좋지 않은 소식들이 부정적인 투자유치 전망에 영향을 주지 않았나 싶다.

2. 73%가 현재 스타트업 업계에 거품이 있다고 본다.

다수가 현 상황에 거품이 있다고 보지만, 사업군 별로 그 심각성을 다르게 보고 있음을 보고서를 통해 확인할 수 있었다. B2C 창업자들은 B2B 창업자들에 비해 거품경제에 대한 확신이 더 높았다. 반면 B2B 창업자들은 내년에 순익을 창출해 낼 수 있을 것이라고 내다보는 관점이 B2C창업자들 보다 두배나 높았다. 전반적으로 B2B 업체들이 더 좋은 전망을 기대하고 있는 것 같다.

B2C의 장점은 소비자들에게 직접 다가가고 브랜드를 적극 활용할 수 있다는 점이지만, 사업 모델이 한정되어있다는 단점이 있다. 대부분의 경우 광고로 수익을 내거나 freemium 모델을 사용하는데 두 경우 모두 많은 사용자가 지속적으로 있어야지만 안정적인 사업을 운영할 수 있다. 반면 기업을 상대로 하는 B2B는 높은 가격과 긴 enterprise software lifecycle로 인해 사업면에서는 조금 더 수월하기에 이런 상반된 전망이 나온것 같다. 

3. 기업 상장 (IPO)에 대해선 어떻게 될지 아무도 모른다.

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기업 상장 전망에 대해선 합의된 의견이 없었다. 신기하게도 초기 단계의 스타트업 창업자들 중 상당수는 3년 내로 자신들의 기업을 상장할 수 있을 것이라고 생각하는 반면, 후기 단계의 창업자들 대부분은 상장하는데 7년은 더 있어야 한다고 대답한 것이다. 창업자의 길을 더 오래 걸을수록 기업 상장의 결실은 더 멀어지는 이상한 현상이다.

4. 여성이 이끄는 회사가 다양성 (diversity)에 더 노력한다.

회사의 성비 균형이 50/50인 회사가 여성이 이끄는 회사인 경우 44%에 달했지만 남성이 이끄는 회사는 25%밖에 되지 않았다. 마찬가지로 성비 및 다양성에 노력하는 제도가 있는 회사는 여성이 이끄는 경우 87%, 남성이 이끄는 회사는 62%로 나타났다.

다양성 (diversity)는 현재 실리콘밸리의 뜨거운 감자이다. 예를 들어 트위터의 흑인 매니저는 회사의 많은 임원 중 자신이 유일한 흑인임을 알고 실망하여 회사를 그만두었다 (기사 링크). 페이스북의 COO인 쉐릴 샌드버그도 직장에서 여성의 지위를 높이기 위해 Lean-in이라는 운동에 적극적으로 참여한다. 통상적인 실리콘밸리 회사에서 임원진들은 백인 남자, 직원들은 백인 남자나 동양계 남자가 대부분인 경우가 허다하다. 하루 아침에 나아지지 않겠지만 실리콘밸리가 계속해서 개선해 나가야 할 부분이다. (깨알 자랑질: 내 팀은 여성이 다수여서 다양성에 일조했다는!) 

5. 투자 협상에서 협상 우위가 창업자에서 투자자로 넘어갈 것이다.

많은 창업자들이 (63%) 최근 까지는 창업자가 투자유치시 협상 우위가 있었다고 하였는데 앞으로는 투자자들이 우위에 있을 것 (54%)이라는 전망을 하였다. 이 답변에서는 성별 편차가 있었는데 여성들의 경우 55% 경우가 투자자들이 자신들보다 더 우위에 있을 것 같다고 대답한 반면 남성들은 66%가 자신들이 투자자들보다 협상 우위에 있을 것 같다고 대답하였다.

아마 최근 흔들리는 주식시장 및 까다로워진 스타트업 심사로 인해 투자자들이 더 큰 영향력을 행사할 것이라고 생각하는 것 같다. (결국…돈 있는 쪽이 갑이다.)

6. 창업자들의 가장 큰 고민은 좋은 인재를 채용하는 것이다.

거품경제 및 투자의 어려움을 호소하는 창업자들이지만 실제로 그들이 제일 우려하는 것은 좋은 인재들을 찾고 채용하는 것이다. 인재들이 기업의 생사에 핵심적인 역할을 한다고 보는 것이다. 인재들의 동기부여 및 성과에 영향을 미치는 기업문화 역시 투자유치나 고객 이탈 문제보다 더 큰 고민거리로 들어났다.

지난 포스팅에서 다룬 ‘사명문‘ 역시 이것과 일맥상통한다. 상위 0.1%의 인재들은 돈으로 살 수 없다. 그들의 마음을 움직이기 위해서는 그들이 편하게 일할 수 있는 환경을 제공하고 재량을 맘껏 펼칠 수 있는 회사의 원대한 꿈을 팔아야 한다. 

7. 나이에 따라 공동 창업자들과의 관계가 변한다.

30세 이상의 창업자는 젋은 창업자들 보다 독신 창업자 (solo founder)일 확률이 40%나 더 높았다. 설령 공동 창업자가 있다고 해도 그들의 관계는 좀 더 안정적이고 사무적이었다. 반면 30세 미만의 창업자들은 그들의 공동 창업자들과의 관계가 ‘껄끄러운 (strained)’ 경우가 높았다. 그럼에도 불구하고 자신들의 공동 창업자를 ‘best friend’로 분류하는 경우는 30세 미만의 창업자들이 30세 이상 창업자들 보다 33%나 더 많았다.

많은 스타트업 조언자들은 공동 창업을 추천한다. 기술개발 및 경영의 시너지를 떠나 스타트업의 고된 여정을 같이 버틸 수 있는 ‘멘탈 시너지’가 필요해서이다. 어쩌면 이립(而立)을 지난 나이가 되면 그것을 버텨낼 수 있는 멘탈이 더 세져서 solo founder들이 두각을 내는 것이 아닌가도 생각해본다.

8. 비트코인과 웨어러블의 과대평가, 무인 자동차의 과소평가

스타트업 붐과 더불어 IT 기술과 관련 회사들이 전반적으로 과대평가 되어 있다고 대부분은 생각한다. 특히 웨어러블과 비트코인은 심하게 과대평가 되어 있다고 보며, 반면에 무인자동차와 모바일기술은 상대적으로 과소평가 되어있다고 창업자들은 응답하였다. 스마트폰 (아이폰)이 출시된지 8년이 넘었음에도 이쪽 기술이 과소평가 되었다는 평가는 흥미로운 결과이다.

기술 자체보다 인류의 삶과 문화를 바꾸는 혁신적인 ‘기술의 적용’이 각 기술 군의 생사를 가를 것이라고 생각한다. 개인적으로는 무인자동차 기술에 베팅하고 싶다. (포스팅: ‘미래를 운전하다‘ 참고).

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9. 장기적인 실패를 두려워 하지만 실패의 요인이 되는 단기적 실수에 둔감하다.

창업자들의 전략적 고민들은 그들의 단기적인 우선순위와 상충하고 있다. 예를 들어 창업자들은 성장의 둔화에 대해 고민하지만 고객 이탈에 대해선 둔감하다. 마찬가지로 투자유치가 큰 고민이지만 비용절감에 대해 큰 신경을 쓰지 않는다. 아이러니하게도 장기적 실패의 요인이 되는 이러한 단기적인 문제에 집중하지 않으면서 장기적인 실패를 최대한 피하려고 하는 양상을 보인다.

10. 엘론 머스크가 창업자 사이에서 가장 존경받는 IT 리더이다.

후보군에 있던 611명 중 전기자동차 업체 테슬라의 창업자 및 CEO인 엘론 머스크가 22%의 압도적인 득표로 가장 존경받는 IT 지도자로 뽑혔다.  아마존의 제프 베조스가 그 다음 (7.5%), 마크 주커버그 (3.3%), 래리 페이지 (2.6%)로 그의 뒤를 이었다. 쉐릴 샌드버그는 0.7%의 득표로 여성 중 가장 높은 순위를 받았다.

개인적으로 엘론 머스크는 기술자보단 스티브 잡스를 잇는 visionary라고 생각한다. 몽상과 예지는 한 끝 차이다… 허황된 꿈이 아닌 잡스나 머스크 같은 정말 세상을 바꾸는 멋진 비전을 가진 창업자들이 많이 나왔으면 좋겠다. 

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출처: http://stateofstartups.firstround.com

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Disclaimer
* 원문 내용의 권리 및 의견은 First Round Capital에 있습니다.
* 번역상 의역, 오역이 있을 수 있으며, First Round Capital의 의도와 다르게 번역 및 해석이 되었을 수도 있음을 알립니다. (but not my intention to mis-interpret / mis-represent)

 

실리콘밸리 회사들의 사명문 모음

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얼마전에 많은 실리콘밸리 회사들이 mission statement (사명문)이 있고, 또 그것을 성문화하고 있다는 것을 알게 되었다. 예를 들어:

LinkedIn: Connect the world’s professionals to make them more productive and successful.
Google: Organize the world’s information and make it universally accessible and useful.

궁금해서 실리콘밸리 회사들의 사명문들을 한 곳에 취합해 보았는데 공통된 특징 몇 가지가 있어 짧게 써본다.

  • Ambitious: 목표가 매우 고귀하고 야심만만하다.
  • …but sounds achievable: 하지만 실현 가능성이 없진 않다.
  • Business goals not included:  ‘업계 1위 달성’ 등의 사업적인 결과를 목표로 하지 않으며
  • …rather aims for the greater good: 대신, 인류에 대한 선의를 추구한다.
  • Unique and specific: ‘국가 발전에 이바지 하는…’ 등의 뜬구름 잡는 이야기보다 자신들의 독특한 장점을 구체적으로 부각시킨다.

 

스타트업도 사업의 일종인지라 BM (수익모델)이 어쩌며 BEP (손익분기점)이 언제가 될지 고민하는 창업자들의 모습을 많이 본다.  하지만 위의 사명문들을 보면서 손익을 따지기 전에 자신의 스타트업이 세상을 어떻게 바꿀 수 있을 지에 대해 고민을 해 보았는지 묻고 싶다. 어쩌면 이런 야심만만하고 순수한 회사의 목표가 우리가 알지 못한 실리콘밸리 스타트업의 성공 비법일지도 모르기 때문이다.

 

실리콘밸리 면접 정복하기

가끔씩 내게 링크드인 및 실리콘밸리 회사에 취업 관련하여 문의하는 사람들이 종종 있다. 내가 뭐 대단한 사람도 아니고, 중요한 순간에 정말 좋은 운으로 현재의 위치에 있는 것이라 조언을 해주기가 어려운 경우가 한두번이 아니었다. (특히, 엄청난 스펙이 있으신 분이 되레 내게 조언을 구하는 경우는 더더욱!)

하지만 다행히 ‘hyper-growth’ 회사인 링크드인을 4년 넘게 다니면서 좋았던 점을 꼽자면 인터뷰를 정말 많이 경험했다는 것이다. 내가 관리하는 팀을 늘려 나가면서 수천 장의 이력서를 심사하고 수백 시간에 달하는 면접을 직접 하였으며 (심지어 몇 년 전에는 일주일 중 삼일은 아무 일도 안하고 인터뷰만 했던 적도 있다), Associate (신입) 부터 Sr. Director (전무?) 까지 다양한 직급을 채용하는데 hiring comittee (채용 위원회)로 크고 작게 관여할 수 있는 기회가 있었다.

이 경험을 바탕으로 주제 넘지만 미국 IT 회사들의 면접을 성공적으로 치룰 수 있는 팁들을 궁금해 하는 분들에게 조금이나 도움이 되고자 적어본다. (실리콘밸리 및 링크드인 bias 가 있음을 인정).

1. 자신의 엘리베이터 피치를 완성하라. (Perfect your elevator pitch)

경영학 수업을 들었던 사람이라면 elevator pitch에 대해 들어봤을 것이다. 엘리베이터에서 중요한 사람을 만났을 때 자신의 생각을 요약하여 짧을 시간에 전달한다는 의미로, 어느 상품에 대해 그 가치에 대해 빠르고 간단한 요약 설명이 elevator pitch이다. 면접에서 그 상품은 나 자신이다. 미국의 인터뷰는 대부분 대화 형식으로 이루어져 있으며, 시작은 보통 ‘tell me about yourself’로 시작된다. 이 때 짧고 강렬하게 내 자신에 대해 설명을 하는 것이 면접관에게 좋은 인상을 주는데 큰 영향을 미친다. 한국의 많은 자소서에 볼 수 있는 ‘유복하지 않지만 행복한 가정에서 자라나…’ 등의 미사여구가 넘처나는 긴 스토리는 탈락의 지름길이다.

경험상 높은 점수를 받는 면접자들의 elevator pitch는 다음과 같은 요소를 가지고 있다.

  • 현재 하고 있는 일과 관련 업적
  • 인터뷰하는 포지션의 이해도 및 열정
  • 커리어에 대한 비전

예) I am a business analyst at McKinsey, helping consumer retail companies to assess and expand to new emerging markets. I’m passionate about driving insights that lead to big impact, and deeply enjoy analyzing complex datasets and processes to identify hidden opportunities. My goal is to become a general manager — and I am super excited about the opportunity at LinkedIn that can leverage my skills learned at McKinsey as well as learn how to develop and operate marketing programs.

2. 논리적으로 구성된 답변을 하자

나와 내 동료들이 인터뷰에서 자주 뭍는 질문이 있다: ‘일하면서 처했던 가장 어려웠던 경우를 들려주세요. (Tell me about a most difficult problem you had to solve at work)’

이 질문의 이면에는 많은 평가 항목들이 내재되어 있다: 지원자가 어떠한 상황을 경험해 봤나. 문제점을 진단하고 해결하는 방식이 어떠했나. 문제를 해결하는데 전문 지식을 어떻게 이용했는가. 다른 사람과의 관계를 어떻게 조절했는가. 상황을 남에게 설명하는 능력이 어떠한가.

한 질문으로 이런 여러가지 항목을 평가를 하기에 질문 액면대로 어려웠던 상황에 대해 간단히 설명하고 문제의 솔류션만을 이야기한다면 높은 점수를 받지 못할 것이다. 대신 다음과 같이 논리적으로 답변을 구성하여 설명을 한다면 면접관들이 평가하려는 다양한 항목들을 포괄적으로 공략할 수 있을 것이다.

예제: 인터뷰 예상질문을
예제: 예상되는 질문에 대해 논리적으로 답변을 구성해 놓으면 인터뷰를 원활하게 풀어나갈 수 있다.

3. 답을 구하는 과정에 집중하라

개발 직군과는 다르게 마케팅 및 경영 직군에서는 기술적인 면접 (technical interview)을 하기가 어렵다. (SWOT 분석이나 마케팅의 4P에 대해 물어보는게 좀 웃기지 않은가). 이런 경우 나를 포함한 많은 면접관들이 실제로 닥친 문제를 일반화 시켜서 ‘너같으면 어떻게 하겠니? (How would you solve this problem?)’ 식의 질문으로 기술면접을 대체한다.

이 질문 역시 액면 그대로 받아드려 멋지게 답을 맞춘다면 높은 점수를 받기 힘들다. 이 질문의 핵심은 새로운 문제에 대해 지원자들이 어떻게 접근하는지를 평가하는데 있기 때문이다. 따라서 답을 구하는데에 너무 머리를 싸매지 말고 (실제로 정답이 없는 경우가 더 많을지도 모른다) 오히려 문제를 어떻게 풀어나갈지에 대해 면접관이랑 대화를 하며 접근하는 모습을 보일 필요가 있다. 문제를 해결하는 궁극적인 목표가 무엇이며, 어떠한 가정을 세웠고, 또 다양한 해결책들의 장단점을 설명하면서 답변을 도출한다면 높은 점수를 딸 수 있다.

실례로 내가 4년전에 링크드인 면접을 봤을때 ‘프리미엄 멤버들이 유료 서비스를 해지하고 있는데 이에 대해 어떻게 해야할까?’ 라는 질문을 받았다. 그리고 입사 후 첫 프로젝트가 실제로 유료 회원들을 더 오래 유지할 수 있는 전략과 제품을 개발하는 것이었다. 🙂

최근까지 내가 자주 하던 질문은 ‘어떻게 하면 아래의 유료 회원 가입 페이지를 더 효과적으로 만들 수 있을까?’ 였다. 이러한 개방형 질문은 지원자들이 미리 대비를 할 수 없기 때문에 그들의 문제 접근 방법과 raw talent를 적나라하게(?) 파악할 수 있다.

내가 자주하는 인터뷰 질문: "이 페이지를 어떻게 더 효율적으로 만들 수 있을까요?"
내가 자주하는 인터뷰 질문: “이 페이지를 어떻게 더 효율적으로 만들 수 있을까요?”

여담으로… 이런 질문을 하는 또 한가지의 이유는 무의식에서 나오는 편향성 (unconscious bias)을 통제하기 위해서이다. 보통 과거 경험에 대한 질문들을 하게 되면 남성은 자신의 업적을 더 부풀려서 말하고 여성들은 더 축소해서 답변을 한다고 한다. 하지만 질문을 미래지향적으로 바꾸면 이러한 편향 현상 없이 공정하게 답변을 들을 수 있다. 개인적으로 ’too good to be true’의 화려한 경력을 가진 남성 지원자인 경우 반드시 이러한 질문을 통해 한번 더 검증을 하는 편이다.

4. 양질의 질문을 해라

대부분의 인터뷰는 면접관이 ‘do you have any question?’으로 마무리 된다. 그냥 의례로 하는 질문인 것 같지만 이 질문으로 지원자가 회사에 대해 얼마나 관심이 있고, 또 회사에 대해 사전 공부를 하였는지를 바로 알 수 있다. 그냥 생각없이 ‘월급이 필요해서’ 지원을 하였다면 회사에 대해 딱히 궁금한 점들이 없거나 질문의 심도가 매우 낮을 것이다. 심사숙고한 질문 대여섯개 정도를 준비하여 ‘do you have any questions?’ 질문을 기회삼아 면접관에게 좋은 인상을 남기도록 하라.

좋은 질문의 예
  • 최근 인터넷 업계 동향이 점점 더 모바일로 편중되는 것 같은데, 이에 맞추어 새로운 앱을 출시한 것은 정말 멋진 전략인 것 같아요. 앱 출시 이후 유저들의 이용이 많이 늘어났을 것 같은데, 실제로 그런가요? 혹시 이용을 더 촉진시키기 위한 마케팅 캠페인은 계획하고 있으세요?
  • 제 생각에는 이 포지션에 필요한 능력은 다양한 팀들을 이끌어갈 수 있는 리더쉽과 데이터를 기반으로 한 의사결정 능력인 것 같은데, 이 포지션에서 성공하기 위해 또 어떠한 능력들이 필요한가요?
  • 우리 팀의 성공지표 (KPI)가 무엇인가요? 왜 그것이 중요하죠? 이런 X, Y, Z 지표들에 대해선 어떻게 생각하세요?
나쁜 질문의 예
  • 일년에 휴가가 며칠 있나요?
  • 연봉은 경쟁사보다 높나요? 승진은 언제쯤 할 수 있죠?
  • 질문 없어요  (헉!!!)

5. 소통… 그것이 핵심이다

예전 블로그 포스트에서도 언급했지만 유학생 진로상담을 하면서 제일 많이 듣는 질문이 ‘영어 잘해야 되죠?’ 이다. 다시 강조해서 말하는데 영어는 못해도 되지만 소통은 정말 잘 해야한다. 영어를 잘 해도 소통을 못할 수가 있고 영어를 잘 못 해도 소통을 잘 할 수 있는 것이다. 물론, 개인의 생각을 기본적으로 표현할 수 있을 정도의 영어 능력은 가져야 겠지만 그것은 유창한 언변이나 부드러운 발음과 별개의 것이다. (못 믿겠으면 구글이나 페이스북에 와서 일하는 사람들을 직접 보시라). 꼭! 영어에 대한 콤플렉스를 극복하고, 당당하게 자신의 생각을 열정적으로 표현한다면 좋은 결과에 조금 더 가까워 질 수 있을 것이다.