그로스 해킹, 어디까지 해봤니? #5: Viral Loop

이미지: http://www.timesworld.in/584-2/
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그로스를 소개하면서 반드시 짚고 넘어갈 것이 있는데 (…라고 하면서 다섯 번째 글에서야 언급함;), 바로 viral loop (바이럴 룹) 이다. Viral이라는 바이러스와 관련된 단어가 암시하듯이 의학계에서 차용한 용어로, 바이러스가 사람들에게 빠른 속도로 전염 되듯이 기존 사용자(=숙주)를 이용하여 새로운 사용자를 빠르게 모으는(=감염) 기법을 지칭한다.

Viral loop이 중요한 이유는 폭발적인 유기적인 성장을 (organic growth) 이룰 수 있는 기법이기 때문이다. 한 사용자가 두 명의 사용자를 끌어 모으고, 그 두 명의 사용자가 또 두 명의 사용자를 끌어오고… 이런식으로 계속해서 이어나가면 기하급수적인 성장을 이를 수 있는 것이다 (나쁘게 이야기하면 피라미드식 사용자 모집). 이런 강력한 기법이 있다면 왜 모두가 사용하고 있지 않을까? 또 이런 viral loop은 어떻게 접근해야 할까? 잘 하는 회사는?

Viral Loop이 ‘먹히는지’ 어떻게 알아요?

Viral Loop의 구조는 생각보다 간단하다. 시존 사용자가 있으면 그 사용자가 몇 명의 새로운 사람들을 초대하고, 그 중 일부가 응하는 것이 한 Viral Loop의 한 단위이다. 초대에 응한 사람들은 다음 번에 기존의 사용자가 되고 위의 과정을 되풀이 한다. 이 과정에서 생기는 성장률을 간단한 수식으로 표현할 수 있는데 다음과 같다. 이 성장률을 바이럴 상수 (viral coefficient)라고 부르고, 보통 k 혹은 k-factor라고 표기한다.

k = i × c

i = 초대하는 사람 수 (바이러스에 노출됨)
c = 초대에 응하는 확률 (바이러스에 감염됨)

예를 들어 한 사용자가 10명을 초대하고 그 중 2명이 초대에 응했다면 10 × 20% = 2 인 것이다. k = 1 인 경우엔 선형으로 사용자 수를 늘리는 경우이며, k > 1 이면 기하급수적, k < 1 인 경우에는 반 지수함수 식으로 사용자가 늘어남을 예측할 수 있다.  k 를 1 이상으로 유지하는 것이 viral loop의 궁극적 목표이다.

k-factor chart

k-factor graph
k 값에 따라 성장 곡선이 다르게 그려진다. (참고: 기존 사용자는 한번만 초대할 수 있다는 것을 가정한다.)

Viral loop을 잘 하기 위한 조건?

위의 수식에서 알 수 있듯이 k를 최대한 키우려면 i, c 두 변수에 커다란 숫자를 넣을 수 있어야 한다. 이것이 전제되지 않는다면 viral loop을 만들기가 쉽지 않다 (예: 커플만을 위한 앱).

i (초대하는 사람 수)

  • 이메일 / 스마트폰 주소록에 있는 사람들을 초대한다 (= address book import). 한명씩 일일히 초대하는 것 보다 i 변수에 수십 배, 수백 배로 기여하는 역할을 한다.
  • 영향력 있는 사람들의 ‘멘션’을 노린다 (예를 들어 팔로어가 백만 명인 사람이 트윗 한번 날려주면 링크를 클릭하게 되는 사람이 상당히 많을 것이다)

c (초대에 응하는 확률)

  • 네트워크 효과(network effect)가 있는 제품: 사람들이 더 많이 모일수록 서비스의 가치가 증가하는 구조를 이용한다. 페이스북, 링크드인, 카카오톡 등 SNS 및 메신저 앱들이 이런 네트워크 효과를 잘 활용할 수 있다. (‘네 친구들 다 있는데, 이제 너만 오면 돼. 빨리 드루와~’)
  • 보상 제도 (incentives): 초대에 응하면 할인, 쿠폰, 업그레이드 등의 보상으로 초대에 응하는 댓가를 제시한다.
  • 희소성의 법칙을 활용: ‘특별한 경험’으로 초대된 것 같은 느낌을 주어, 이번에 가입하지 못하면 언제 가입하지 못할지도 모르는 불안감을 이용하여 초대에 응하는 확률을 높이다.

누가 잘해요?

위에 언급된 내용은 단순 이론. 언제나 이론을 실제 상황에 적용하는 것이 더 중요한 법이다. 다음 회사들의 대표적인 viral loop을 벤치마킹 하고, 이를 적시에 활용한다면 멋진 성장 곡선을 그릴 수 있는 기반이 되지 않을까 생각해본다.

Candy Crush

친구들을 초대하면 새로운 레벨을 경험하거나, 기다리는 시간을 단축시킬 수 있다.

LinkedIn

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이메일 주소록을 통해 한번에 다량의 친구/동료에 초대장을 보낼 수 있다. (페이스북에도 유사한 기능이 존재한다.)

네트워크 효과가 있는 SNS들을 딱히 다른 보상을 안해도 좋은 효과가 나는 편이다.

Dropbox

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그로스 해킹의 정석 예제라고 할 수 있는 dual-side incentive를 잘 이용했다. 친구를 초대하면 나도 500MB 용량을 더 받고, 친구도 500MB를 더 받을 수 있다.

Uber

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드랍박스와 비슷한 기법. 이메일 주소록을 다 이용하지 않고 1:1로 이메일 및 문자로 초대하거나, 1:n으로 페이스북 등에 포스팅할 수 있게 설계되었다.

에어비앤비도 친구를 초대하면 숙박 예약시 사용할 수 있는 $100 쿠폰을 주고 있다.

Gmail

지메일 출시 초반에는 초대된 사람들만 서비스를 사용할 수 있었는데, 이런 특성 때문에 지메일을 사용하는 사람들은 ‘진정한 얼리 어답터’ 대접을 받곤 했다. 이런 이미지를 가지고 싶어 초대된 사람들은 거의 다 지메일에 가입을 하였다고 한다.

사용자당 보낼 수 있는 초대장도 한정되었기 때문에 초반에 양질의 초기 사용자를 모으는데 큰 역할을 한 것은 보너스.

 

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Real-life Blitzscaling: 링크드인 창업자, 그리고 CEO와 회의하기

출처: https://toshistats.wordpress.com/2015/09/03/3182/
이미지 출처: https://toshistats.wordpress.com/2015/09/03/3182/

12월 링크드인 사업부는 평소보다 분주한 한달을 보낸다. 막판 실적을 올리기 위해 열심히 뛰어 다녀서가 아니다. 12월엔 각 사업부에서 다음 해에 대한 전략을 짜고 사장단에게 보고를 하는 시기이기 때문이다. 소위 ‘Annual Planning and Strategy Review’. 회사 사업에 관여하는 최고참들만 참여하는, 사장실에서 주최하는 회의 중 가장 중요하고 비중이 있는 모임이다. 이런 회의인지라, 사업부의 임원으로 몇 년 연속 참여하는 것임에도 불구하고 매번 긴장되긴 매한가지이다.

이번에는 새로 이사온 건물의 회의실에서 모였는데 내 옆에 앉은 동료 바로 옆에 자리를 잡은 리드 호프먼! 그 옆에 제프 위너, 그리고 내 앞에 알랜 블루가 앉는다. 일인칭 Blitzscaling 수업이다! 그것도 매출 3조원이 넘는 실제 회사를 주제로! 회의를 준비하기 위해 종이 두 장에 빼곡히 자료를 정리하였고 달달 외웠었는데… 긴장감에 아무것도 생각이 안난다. 긴장을 풀기 위해 용기내어 알랜에게 한마디 건낸다: “스탠퍼드 강의 잘 봤습니다”.

회의가 시작된다. 역시나 이번에도 발표가 아닌 토론이다 (참고: 실리콘밸리 임원들이 회의 하는 법). 모두가 예상되는 질문으로 논의가 시작되지만 곧 논란이 있는 주제에 대한 다양한 의견이 쏟아지고, 건의한 내용들에 대해 정면으로 반박하는 강한 질문 공세와 토론이 몇 시간 동안 계속된다. 정회 시간보다 한참 (= 몇 시간) 지나서야 회의가 끝이난다. 앞으로 다가올 회사 휴무기간이 그렇게 기다려 질수가…

강렬한 지적 노동으로 몸은 녹초가 되었지만 그 와중에 이런 생각이 뇌리를 스친다: “난 정말 행운아구나. 별 실력도 없는 내가 어떻게 이런 위대한 사람들과 옆에 앉아서 회사의 사활이 걸린 주제들에 대해 이야기를 할 수 있단 말인가?”

회사 휴무기간 동안 이 회의를 곱씹어 보면서 내가 가장 크게 ‘한 수’ 배웠다고 느낀 점들을 정리해 보았다. (당연한 이야기지만 실제 회의한 내용 및 사업 세부 사항은 일절 제외한다).

전략이란?

우리는 전략이라는 단어를 매우 좋아한다. ‘전략 컨설팅’, ‘전략 마케팅’ 등 무엇이든 좀 중요해 보이기 위해 붙이는 수사로 쓰이는 단어가 되었다. 하지만 정작 전략이 무엇인지 설명하라고 하면 명쾌하게 정의를 내리는 경우는 본 적이 거의 없는 것 같다 (포터의 5 Forces 이론, 손자병법 등 다양하고 복잡한 비유가 들어가는 경우가 다반사). 하지만 나에게 있어 전략의 정의는 매우 간단하다:

어떻게 이길 것인가? (How do you win?)

이렇게 전략을 정의하면 회의의 목적이 더욱 분명해진다. 전략 회의 = 이기는 법을 구상하는 회의인 것이다. 이기기 위해서 다음과 같은 질문에 대해 논의하고 해결책을 모색한다:

– 시장을 장악하기 위해선 무엇을 해야하나?
– 폭발적인 성장을 가능하게 할 기반을 어떻게 갖출 것인가?
– 과감하게 베팅할 수 있는 새로운 아이디어가 있는가?
– 우리가 불리해질 수 있는 상황은 무엇인가? 어떻게 대응할 것인가?

Big Dream

성공적인 한 해를 보내기 위해서는 이런 회의를 통해 내년의 매출 목표 및 구체적인 사업 추진 계획을 심도있게 다뤄야 할 것이다. 하지만 마찬가지로 중요한 것이 있는데 그것은 장기적으로 회사가 이루고 싶은 큰 비전에 대한 논의이다. 예를 들어 링크드인의 궁극적인 비전은 전 세계의 모든 노동 가능한 인력들이 경제적인 기회를 창출할 수 있는 플랫폼이 되는 것이다. 이를 달성하기 위하여 아직까지 어떠한 경과가 있었고, 또 앞으로 일년 동안 어떠한 활동으로 비전에 더 가까이 다가갈 수 있는지에 대해 논의할 수 있는 시간을 가진다면 근시안적인 단기전략에만 집중하는 과오를 피할 수 있을 뿐만 아니라 조직의 동기 부여에도 일조할 수 있게 된다.

핵심(core)보다 중요한 것은 없다

큰 비전에 너무 치중하게 되면 정말 ‘꿈 같은’ 허황된 아이디어만 좇는 경우가 생긴다. 실리콘밸리 IT 산업에 몸담은 사람들 중 ‘the next big thing’이나 ‘the new shiny thing’에 심장이 안뛸 사람이 있기라도 할까? 하지만 이럴 때일수록 회사의 핵심 사업들이 견고하고 확실하게 ‘이겼을 때’까지 더 멋지고 새로운 것에 한 눈을 팔지 않도록 신중을 기해야 한다. 즉, 핵심에 집중해야 하는 것이다. (제프에 의하면 ‘이기는 것’은 고객 가치를 더 깊게 전달할 수 있는 지속가능한 사업을 만들어 내는 것).

기업의 핵심 역량이나 사업이 흔들린다는 것은 기업을 지속적으로 운영하고 새로운 성장 동력에 투자를 가능하게 하는 ‘cash cow’가 병들어 간다는 것이다. 고로 아무리 멋진 아이디어가 있어도 그것을 제대로 투자할 수 있는 기반을 잃어 회사의 총체적인 위기를 초래할 수 있다.

최근에 읽은 ‘에버노트와 5%’ 대한 기사가 생각난다. 에버노트 사용자들은 자신들이 에버노트의 기능들을 5% 밖에 활용을 못하고 있음에도 매우 만족을 하고 있다며 에버노트의 잠재력 대해 높게 평가하였고 회사 역시 이 피드백을 바탕으로 다방면으로 확장을 하였다. 하지만 유저들마다 각자 활용하는 5%의 기능들이 달랐기 때문에 에버노트의 발목을 잡았다는 것이 기사의 요지이다. 즉, 에버노트는 각 유저들에겐 좋은 경험을 제공하였지만 시장 전체를 봤을 때 제대로 정의된 ‘핵심’을 제공하지 못했던 것이고, 이에 unicorn에서 unicorpse로 전락하는 안타까운 상황을 맞이한 것이다.

다시 전략의 정의로 돌아와서 정리하자면 다음과 같다: 핵심에 집중하는 것이 곧 이기는 것이다.

모두가 지적으로 동년배이다 (intellectual peers)

이는 내가 컨설팅 업계에 몸담고 있을 때 나의 스승이자 상사였던 분이 물려준 가장 큰 가르침인데, 최근 다시 한번 크게 공감이 되었다. 회의에 초대된 사람은 사장님(제프)을 흐뭇하게 하려고 모인 것이 아니라 회사의 성과를 최대로 이루기 위해 그들의 전문적인 지식과 의견을 회의에 기여하라고 부른 것이다. 이를 가능하게 하기 위해선 직위을 불문하고 지적으로 동년배라는 생각을 가지고 자신의 주장을 논리적이고 당당하게 펼칠 필요가 있다 – 심지어 그것이 사장과 ‘논리 배틀’이 붙는 경우일지라도.

개인적으로 이런 경우를 경험한 적이 있는데 영원한 블랙리스트에 오를 줄 알았던 불안감은 기우로 끝나고 오히려 주변 사람들의 respect를 얻을 수 있는 계기가 되었다. 회사에서는 맞고 틀림이 있는 경우는 드물다 — 대신 다른 접근 방법이나 주장이 있는 것이다. 다양한 의견이 더 좋은 의사결정을 가능하게 한다는 것은 이미 과학적으로 밝혀졌다. 아무리 직위가 낮더라도 자신의 관점과 논리를 주장하는 것이 머리를 조아리고 조용히 있는 것 보다 몇 만 배 더 회의에 긍정적으로 기여하는 것이다.

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정말 배움은 끝이 없다더니, 이번 회의를 통해 Blitzscale 주역들의 내공을 느끼고 실리콘밸리의 일류 회사를 이끌어가기 위한 ‘클래스’가 무엇인지 다시 한번 크게 배우는 기회가 되었다. 부족하지만 이런 기회를 통해 더 크게 꿈꾸고 배울 수 있어 감사하다.

혁신을 장려하려면?

patent_crop

최근 회사에서 두 번째 특허를 등록 하였다 (patent issued). 물론 모든 권리는 회사에 귀속되지만 미국 특허청에 내 이름이 두번이나 기록되어 있다는 것은 기분이 좋은 일임에 분명하다.

이번 특허 등록을 계기로 회사내 특허 활동에 대해 좀 더 알아보고, 또 이에 대해 생각할 기회가 생겼다. 링크드인의 경우 전직원의 절반이 연구개발 인원인데, 이들은 물론 직원 누구도 특허가 ‘할당’되어 있는 사람은 단 한명도 없다. 하지만 일년에 수천개의 특허를 출원할 만큼 많은 특허 관련 활동들이 회사내에서 활발히 일어나고 있다. 사실 회사에서 ‘꼭 해야하는 내 일’이 아니면 아무리 실리콘밸리라고 해도 자발적인 호응을 얻는것은 쉽지 않은데, 어떻게 강제력 없이 그 많은 특허들이 나올 수 있을까?

답은 링크드인이 운영하고 있는 사내 특허 프로그램. 전사적으로 혁신을 장려하는데 큰 기여를 하고 있는 링크드인의 특허 프로그램의 특징은 다음과 같다:

누구에게나 열려있는 문

특허라고 하면 흔히 박사급 연구인력이 몇 년에 걸쳐 개발한 어느 대단한 무엇이라고 생각하기 쉽지만, 사실 그것이 아니다. 누구나 참신한 아이디어가 있으면 그것은 특허가 될 수 있는 여지가 있는 것이다. 이에 링크드인의 특허 프로그램은 전 직원에게 열려있다. 아이디어의 개요를 정해진 형식에 따라 작성 후 회사내 ‘특허 자문단’에게 보내면 수일내로 특허 가능성 여부를 알려주고, 만약 부족하다면 아이디어를 더 발전시키는데 도움을 주기도 한다. 이 시스템을 통해 일반 직원들은 ‘이게 특허 가치가 있나?’를 생각할 필요 없이 ‘이거 좋은 아이디어 같은데 한번 자문단에게 물어보자’의 사고방식으로 자유롭게 아이디어를 공유할 수 있다. 비 연구개발직들이 특허 출원 과정에서 생길 수 있는 심리적 부담감을 덜어줌으로써 전사적으로 혁신적인 아이디어를 수집할 수 있게 하는 것이다.

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전직원 모두에게 열려있는 특허의 문

폭 넓은 아이디어의 수용

자신의 업무 분야와 관련성이 약간 떨어지는 아이디어라도 링크드인 전체적으로 봤을때 특허로 부합하다고 판명되면 이를 적극 수용해 준다. 예를 들어 새로운 음성 인식 및 재생 기술은 링크드인과 큰 관련성이 없기에 비싼 비용을 들여 특허를 출원할 필요가 없다고 생각할 수 있다. 실제로 현재 링크드인의 서비스 중 음성을 이용하거나 필요로 하는 것들이 존재하지 않는다. 하지만 만약 이런 기술로 시각장애인들에게 ‘음성 이력서’를 만들어 줄 수 있다면? 꽤나 멋지지 않은가? 이런 경우에는 관련 기술 특허가 있으면 매우 유용할 것이다. 이와 같이 넓은 특허 출원 기준은 직원들의 상상력과 창의력을 촉진시킬 뿐만 아니라, 회사의 미래 제품 및 전략을 고안하는데 있어 유용한 자산으로 다가오기도 한다.

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이번에 등록된 특허: http://pdfpiw.uspto.gov/.piw?PageNum=0&docid=09189737&IDKey=BC93D4460AA7

금전적 보상 + alpha

특허 할당량은 없지만 만약 특허를 출원하거나 등록을 하게되면 수백만원 수준의 금전적 보상이 직원들에게 주어진다. 일년에 특허를 수십개씩 내는 친구들도 있는데 그들은 특허 관련 인센티브로 기본 연봉에 맞먹는 수입을 얻는 것이다.

금전적인 보상과 더불어 회사 차원의 각종 ‘thank you’ 이벤트도 많이 있다. 예를 들어 특허를 출원한 사람에게 특별한 티셔츠를 지급하고 (유치하게 들릴지 모르겠지만 실리콘밸리에서 회사 티셔츠 문화는 대단하다), 또 인기있는 영화를 개봉전날 영화관 전체를 빌려 특별 시사회를 열기도 한다. 나 역시 덕분에 마션, 스타워즈 등의 영화를 VIP 대접을 받으며 관람하는 영광(?)을 누렸다.

이런 이벤트를 통해 직원들의 자연스러운 교류와 새로운 아이디어가 생겨나는 선순환 효과가 영화관을 빌린 비용보다 수십 배 더 높다는 것은 더 말할 나위도 없다.

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저 영화에 나왔어요! (영화 단관하면서 특허 출원자들을 소개하는 장면)

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위 특징들에 대해 생각하면서 문득 이솝우화 ‘햇님과 바람’ 이야기가 떠올랐다. 일년에 특허 몇 개, 논문 몇 편 등의 할당량을 정해두고 회사의 혁신을 관리하는 방법이 ‘바람’과 같다면, 좋은 특허와 기술이 자발적으로 나올 수 있도록 혁신을 장려하는 기업 문화는 ‘햇님’과 같은 것이라고. 그리고… 햇님이 바람에 이겼다고… 🙂

 

Blitzscaling: 링크드인 창업자가 들려주는 성공의 비결

Reid Blitzscaling모교인 스탠퍼드에서 대단하고 재미난 일이 일어나고 있다. 링크드인 창업자인 리드 호프먼이 알랜 블루, 그리고 존 릴리와 함께 학부 수업을 시작한 것이다.

왜 이것이 대단한지는 일단 강사진에 대해 짧은 소개가 필요하다.

  • 리드 (Reid Hoffman): 링크드인 공동 창업자. 세계 최고 VC중 하나인 그레이락 (Greylock Partners)의 임원. $46억 달러의 재산을 보유한 세계 갑부 순위 341번.
  • 알랜 (Allen Blue): 링크드인 공동 창업자. 현재도 링크드인에서 활발히 제품 개발을 하고 있는 ‘쉬지 않는 창업자’.
  • 존 (John Lilly): 파이어팍스 브라우저를 만드는 모질라의 前 CEO. 현재 리드와 함께 그레이락의 파트너 중 한명.

(참고: 모두 스탠퍼드 졸업생)

셋이 합쳐서 50억 달러가 (한국 돈으로 6조원!) 훨씬 넘는 갑부들이 스무살 나이의 학생들과 허름없이 강의실에서 자신들의 경험과 생각을 한학기 동안 나누는 것이다! 한국으로 따지자면 서울대에서 김범수, 김정주, 그리고 이해진이 (존칭 생략) 학생들을 가르치는 것과 비슷하다고 해야할까?

이들이 가르치는 과목은 ‘Blitzscaling’. Blitz (기습 공격) 이라는 군사 용어와 scaling (회사를 성장시킴) 이라는 스타트업 용어를 합성한 것이다. 간단히 말해 기습적으로 빠르게 스타트업을 키울 수 있는 비법을 가르치는 수업인 것이다. 실리콘밸리의 ‘전설’들이 직접 가르치는 성공의 비법… 수강신청 대란은 당연하고, 졸업생이라 한들 청강할 수 있는 기회가 있을리 만무하다. 불행 중 다행으로 수업 동영상 및 수업 노트를 그레이락에서 일반인에게 열람할 수 있도록 제공하고 있어서 리드의 스탠퍼드 수업을 간접적으로 접할 수 있었다.

수업 노트를 작성하여 제공하는 그레이락의 크리스 맥칸 (Chris McCann)의 동의를 얻어 그의 글 중 재미있는 부분을  짧게 요약 및 번역하여 리드의 수업을 소개해 보도록 하겠다.

Class 1 Notes Summary

 1. 잘못된 속설: 실리콘밸리가 특별한 이유

많은 사람들이 실리콘밸리가 특별한 이유는 활기찬 스타트업 생태계에 있다고 본다. 기발한 아이디어 하나를 가지고 친구들과  창고에서 창업을 하고, 그 아이디어를 높게 산 벤처투자자들에게 투자를 받고, 그 돈으로 더 좋은 제품으로 고객들을 확보하여 성공한 벤처기업을 만드는 선순환 구조가 실리콘밸리에 잘 정착 되었다고 보는 것이다.

이것은 틀린 이야기는 아니지만, 100% 맞는 이야기도 아니다. 이제는 세계 어디서나 팀을 꾸리고, 투자를 받고, 또 멋진 제품을 만들 수 있기 때문이다.

Unicorns by region

그러나 이러한 글로벌한 시대에도 정말 혁신적이고 세상을 바꾸는 회사들은  실리콘밸리에 집중되어 있다. 기업평가가 $100억이 넘는 (기업 가치가 $1 billion이 넘는 스타트업들을 ‘이 동네’에서는 유니콘이라고 부른다) 스타트업 회사 중 중국의 알리바바와 텐센트를 제외하고 모두 실리콘밸리에 있는 회사들이다. 유니콘의 상위 10%를 보더라도 마찬가지이다. 50%가 실리콘밸리에 기반을 둔 회사들이다. 과연 왜 그럴까?

2. 실리콘밸리가 특별한 진짜 이유

리드는 실리콘밸리가 특별한 진짜 이유는 ‘이 동네’에는 회사를 키우는 경험과 실질적인 지식이 ‘다른 동네’보다 월등히 높기 때문이라고 주장한다. 이것이 바로 blitzscaling의 요지이다. 보통 선주자 우위 (first mover’s advantage) 라고 하여 경쟁자 보다 먼저 아이디어를 시장에 내놓는 것이 중요하다고 생각하는 반면, 리드의 주장은 시장에 먼저 들어왔건 나중에 들어왔건 상관없이 회사를 놀라운 속도로 키워서 시장을 완벽하게 장악하는 것이 더 중요하고, 실리콘밸리는 이것을 누구보다 더 잘할 수 있는 역량이 있기에 특별하다는 것이다.

Mozilla의 blitzscale 예제
Mozilla의 blitzscale 예제 (출처: Greylock YouTube video)

3. Blitzscale에서 고려해야하는 것들

인생의 모든 것이 그러하듯이 스타트업에도 ‘정답’이라는 것은 존재하지 않는다. 강의진들도 이 부분을 강조한다. 링크드인이나 페이스북에서 성공했던 전략들이 다른 스타트업에서 통한다고 보장할 수 없는 것이다. 하지만 기업을 키우는데 있어서 고려해야 할 것들이 공통적으로 있는데, 이는 다음과 같다.

Organizational Scale Chart
조직 스케일 단계 (출처: Greylock YouTube video)
a. 언제 blitzscale을 해야하나?

Blitzscale을 하는데 있어 많은 노력과 비용이 필요하다. 적절하지 못한 시기에 blitzscale을 하게 되면 기업의 생명을 단축시키는 과오를 범할 수 있다. (run out of money = dead startup)

b. 박학다식 vs. 전문지식

초반에는 박학다식한 소수의 집단이 회사를 꾸려나간다. 아무리 CEO라고 한들 초반에는 고객 관리, 장부 정리, 서버 운영까지 도맡아서 해야하지만, blitzscaling 단계로 접어들면 회사를 운영하는데 필요한 전문가들 위주로 사람을 영입해야한다.

c. 계속적으로 혁신을 추구할 수 있는 기업 문화 유지

회사가 커지면 관리에만 집중하는 것이 아니다. 커다란 회사에서 새로 생기는 문제 (예: 효율적인 데이터베이스 관리)를 혁신적으로 해결할 수 있도록 조직을 운영해야 한다.

d. 적응성 vs. 효율성

Blitzscaling의 핵심은 그 속도에 있다. 새로운 상황에 빨리 적응하여 움직여야 하기 때문에 효율성을 희생시킬 각오를 해야한다. 누구나 완벽한 시스템과 프로세스를 원하지만 그런 것들을 제대로 갖추게 되면 이미 늦을 수 있기 때문이다. 페이팔의 경우는 급성장 기간을 겪으면서 두 달 안에 고객상담원 200명을 급하게 채용하여 쏟아지는 고객 문의에 대응해야 했다. 결국 비효율적인 인사 운영으로 70%가 넘는 고객상담원들이 그만두게 되었지만 회사가 크는데 있어 문제가 되었던 급한 불을 끌 수 있었고, 현재는 아주 효율적이고 친절한 고객 관리 센터를 운영하고 있다.

e. 자본 운용 방법

스타트업이 살아남기 위해선 둘 중 하나를 해야한다. 좋은 수익 모델이 있거나, 좋은 투자자들의 도움을 받거나. 현재 가장 큰 이슈가 되고 있는 것은 안정적인 수익 모델과 시장 장악을 위한 공격적인 투자 사이의 갈등이다. 예를 들어 우버는 최근에 무려 $5억 달러의 적자를 냈다는 소문이 있엇는데 투자자들은 시장을 장악하는데 필요한 투자라 생각하고 여전히 기업가치를 $50억 달러 이상으로 평가하고 있다.

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4. 첫 단추 잘 꿰기

링크드인의 첫단추 꿰기 (50만명) => Blitzscale 후 (1억명, 2011년)
링크드인의 첫단추 꿰기 (50만명) => Blitzscale 후 (1억명, 2011년) (출처: Greylock YouTube video)

스타트업 초창기에 첫 단추를 잘 꿰지 못하면 blitzscaling을 할 기회가 영원히 찾아오지 않을 수도 있다. 그렇기 때문에 스타트업 초기 단계에서는 기업의 생존에 절대적으로 필요한 제품, 동료, 그리고 자본에 100% 집중하며 나아가야 된다. 풀어 설명하면 초기 스타트업 창업자들은 다음과 같은 질문에 확실하게 대답할 수 있어야 하는 것이다:

* 당신의 제품이 좋은가?

* 당신의 제품에 관심이 있는 사람들이 있는가? (가족, 친구 제외)

* 인재를 채용할 수 있나? 페이스북이나 구글에 갈 수 있는 사람들을 어떻게 영입할 것인가?

* 그 인재들을 보상하고 데리고 있을 만큼 자본력이 있는가?

스타트업은 하루하루가 생존 싸움이고 비상사태이다. 기업의 전략, 분석, 보고서, 사외 이사 등에 신경을 쓰기 시작하면 위에 나열한 진짜 중요한 일들을 놓치게 될 수 있다. 스타트업의 첫 단추를 뀀에 있어서는 ‘전략은 과감히(!) 개나 줘버려‘야 한다. 일단 살아남고 보자.

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다른 재미있는 내용들도 많이 있었는데 위의 내용들이 내게 가장 인상깊게 다가왔고, 실제 스타트업을 계획하거나 시작한 사람들에게 유용할 것 같다는 생각이 든다.

이런 수업이나 비슷한 성격의 모임을 주변에서 접할 때 문득 소름이 돋을 때가 있다. 리드, 알랜, 존과 같은 엄청난 사람들에게서 직접 듣는 살아있는 지식, 그리고 그것을 큰 꿈을 가진 사람들과 자유롭게 토론하면서 더 발전시켜 나가는 모습… 과연 이런 것들이 한국에서, 아니 세계 다른 어떤 곳에서도 가능할까? (개인적으로는 가능할 것 같으면서도, 또 가능해야 한다고 희망함과 동시에 가슴 구석 어딘가에서 회의감이 느껴진다.) 리드 같은 사람들과의 접근성, 그들과의 만남을 통해 생기는 영감과 희망, 그리고 불타는 도전의식이 실리콘밸리를 blitzscale의 성지로 만들게 한 저력이 아닌가 생각해 본다.

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* 더 관심 있는 사람들을 위한 추가 정보

PS – Thanks Chris for letting me reference and translate your write-up on Reid’s class

실리콘밸리 임원들이 회의 하는 법

딜버트

관리자가 되면서 급속도로 증가하는 업무 중 하나가 미팅 (회의) 이다. 팀 미팅, 상위 조직에게 보고하는 미팅, 그리고 다른 팀과의 미팅. 하루 종일 회의실을 오가면서 보내는 날도 허다하다. 동서고금을 막론하고 ‘회의는 시간 낭비다’, ‘관리자는 일 안하고 회의에 들어가서 ‘이빨만 깐다’’ 등 회의에 대해 좋지 않은 인식이 있는 것이 사실이다.

하지만 회의라는 것이 일에 전반적인 진행을 확인하고, 다양한 의견을 취합하여 의사결정을 도와주는, 회사를 운영하는데 없어서는 안될 아주 중요한 활동이다. 그렇다면 어떻게 회의를 더 생산적이고 효율적으로 진행할 수 있을까?

이 주제를 가지고 회사에서 이야기하다가 친한 동료인 Brian Rumao 비서실장(Chief of Staff)이 멋지게 쓴 글이 있어서 양해를 구하여 나의 경험과 그의 글 내용을 덧붙여 효율적인 회의를 위하여 링크드인 임원진들 및 내가 미팅을 주최할 때 사용하는 모범 실무 (best practice)들을 정리해 보았다.

Great meetings include thoughtful preparation and balanced discussion, culminating in a decision and commitment to action, followed by execution thereafter.

좋은 회의는 사려깊은 준비와 균형있는 논의가 있고, 이를 통해 의사결정 및 행동에 대한 약속을 이끌어 내고, 이후 실행으로 옮겨진다.
— Brian Rumao (Chief of Staff @ LinkedIn)

1. 회의의 목적과 성공의 요건을 반드시 명기

같은 사람들과 비슷한 주제로 자주 모이는 경우, 회의의 목적이 분명하지 않은 상황에서도 회의를 진행하는 경우가 종종있다. 어떤 사람은 정보 취득이 목적인 회의로 알고 있고, 다른 사람은 사안에 대해 결정을 내리는 회의라고 생각한다면 효과적으로 회의를 진행할 수 없을 것이다. (이런 경우 회의가 끝나고 ‘도대체 우리 왜 모인거야?’라는 생각이 들게 한다). 반면, 회의의 최종 목적을 명시적으로 제시하면 회의 참가자들에게 일관된 회의의 의도를 전달할 수 있게 된다. 이런 일관된 회의 목표를 재고시키는 방법으로 ‘다음의 것들을 이 회의를 통해 이룰 수 있다면 성공입니다 (This meeting will be a success if…)’로 회의를 시작하길 권한다. 처음 몇 번은 약간 어색했는데 계속 하다보니 이제는 자연스럽게 미팅을 시작할 수 있는 좋은 ‘opener’가 되었다.

발표자료 첫 장에 회의의 목적과 성공 요건을 명시한다
예: 발표 자료 첫 장에 회의의 목적과 성공 요건을 명시한다

2. 발표보다 논의에 집중

회의의 목적은 발표자가 얼마나 멋지고 수려하게 발표하는가가 아닌, 회의의 목적을 가장 효과적으로 달성하는 것이다. 따라서 주제에 대한 발표보다 주제에 대한 논의가 더 중요하다. 논의 시간을 최대화하기 위해서 링크드인에서는 발표 자료를 24시간 전에 회의 참석자들에게 보낸다. 미리 자료를 보내게 되면 회의 참여자 개개인이 자신의 속도와 시간에 맞추어 자료를 미리 숙지를 할 수 있다. 또, 회의에 들어가서는 5분 정도 침묵 정독 시간을 갖는다. 혹시 미리 읽지 못한 사람들에 대한 배려 및 회의 주제와 관련하여 생각을 정리하는 시간을 가지는 것이다. 정독 시간이 지나면 발표자가 2-3분 내외로 회의의 목적과 발표 내용을 요약하여 설명한 후 논의 및 질의 시간을 가진다. 이런식으로 회의를 구성하게 되면 첫 5-10분을 제외하고 회의의 대부분의 시간을 논의하는데 할애할 수 있다.

3. 노트북 그리고 휴대전화 ‘반입금지’

회의 중 노트북을 열어 이메일을 확인하고 휴대전화로 딴짓을 하는 것은 상대에 대한 예의도 아니며 절대로 좋은 회의 결과를 기대할 수 없다. 꼭 필요한 경우가 아니면 회의 초대 이메일에 ‘***Please no laptops or cell phones***’ 문구를 삽입하여 보내고, 또 회의를 시작하면서 ‘Let’s close our laptops’ 라고 구두로 안내를 하여 모두 회의에 집중할 수 있는 분위기를 만든다.  이러한 간단한 회의 예절만 지켜도 엄청나게 높은 집중도를 달성할 수 있고, 또 나중에 별거 아닌 일 가지고 얼굴 붉히는 일도 줄일 수 있다. (‘야… 너 왜 내가 말하는데 무시했어?’ 등)

4. 회의록 작성 및 배포

회의 시작 전 회의록을 작성하는 사람을 위임하고 회의가 끝난 후 회의 내용을 요약해서 배포하는 습관을 들여야 한다. 회의록을 통해 회의에 참석하지 못한 사람들이 필요한 정보를 얻을 수 있을 뿐만이 아니라 회의에서 의논한 내용 및 의사결정 내용을 성문화함으로써 자의적 해석의 여지를 최소화시킬 수 있기 때문이다. 내가 좋아하는 회의록 구성은 다음과 같다.

* Attendees (참여자): 회의에 참여한 사람들 목록. 자신의 이름은 맨 마지막에 넣는다.
* Items Discussed (회의 내용): 어떠한 내용에 대해 의논을 하였는지 요약해서 쓴다.
* Action Items (조치 항목): 회의에서 합의된 해야할 일들을 담당자 이름, 그리고 마감 기한과 같이 명시한다.

회의가 끝나고 팀원들에게 보내는 회의록 예제
회의가 끝나고 팀원들에게 보내는 회의록 예제 (물론, fake data)

5. 후속조치 (follow-up)

Action item들이 실제로 실행에 옮겨져야지 회의의 궁극적인 목표가 달성된다. 아무리 심도있고 중요한 회의를 하였다 한들 그 다음 단계로 실행이 되지 않으면 실질적인 의미가 없는 것이다. 만약 action item이 할당 되었다면 즉각 처리하고 회의에 참여한 사람들에게 결과를 보고하도록 하자. 또한 보고를 받은 사람은 그에 대한 답변을 통해 사안을 종결시킨 후 다음 사안으로 넘어가는 버릇을 들인다면 회의에서 논의된 일들을 체계적으로 진행시킬 수 있을 것이다.

회의가 끝난 후 follow-up 하기
회의가 끝난 후 follow-up 하기

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회사에서 절대로 없어지지 않을 ‘필요악’인 회의…어짜피 없앨 수 없는 판에 조금만 신경써서 회의를 생산적이고 효율적으로 만들어 나간다면 회의에서 오는 스트레스를 조금이나마 줄일 수 있을 것이다. 🙂

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참고문헌
1] https://www.linkedin.com/pulse/how-linkedin-execs-run-meetings-brian-rumao
2] http://blog.practicingitpm.com/wp-content/uploads/2013/10/Dilbert-Meetings-a-Waste-of-Time.jpg