실리콘밸리 전설들의 수다: Masters of Scale

리드 형님께서 요새 많이 심심한가 보다. 링크드인을 260억 달러에 (30조 원!) 현금으로 매각하고 조금 쉬다가(?) 얼마 전 팟캐스트를 시작 하셨다. 이름도 멋지게 ‘Masters of Scale’. 성공하는 스타트업은 ‘first mover’ (시장을 선두로 들어가는 자)가 아닌 ‘first to scale’ (먼저 규모를 달성하는 자) 이고, 이를 달성하기 위해 알맞은 타이밍에 폭풍처럼 성장을 해야한다는 그의 Blitzscaling의 이론을 창업자들과 상대로 토론하고 증명하는 ‘라디오 쇼’이다. (작년엔 같은 주제로 Blitzscaling 이라는 스탠퍼드 강의를 하기도 하였다. [강의 요약 블로그 링크]) 리드 형님의 수준에 맞게 팟캐스트 초대 손님도 브라이언 체스키 (에어비앤비), 마크 저커버그 (페이스북), 에릭 슈미트 (구글/알파벳) 등 완전 후덜덜한 라인업. 그런데 이 보다 더 멋진 것은 이들의 인터뷰를 통해 뜬구름 잡는 이야기가 아닌 그들이 겪었던 실례들을 중심으로 스타트업에 실용적인 조언과 리드의 이론들을 더 깊게 생각해 볼 수 있는 반론들이 제기된다는 점. 첫 회 부터 5회까지 개인적으로 가장 인상적이었던 내용을 요약해 본다.

1화: Handcrafted (수제품)

리드의 이론

회사가 규모를 달성하기 위해서는 처음엔 확장성 없는 것 들을 해야한다.

(실리콘밸리의 그 유명한: ‘In order to scale you have to do things that don’t scale’)

초대 손님 브라이언 체스키 (에어비앤비 창업자)
  • 에어비앤비는 너무 ‘말도 안되는’ 개념이라서 초반에 사용자가 거의 없었음. 뉴욕에 백여개의 리스팅으로 근근히 버티고 있는 상황에서 YC 창업자 폴 그래험에게 들은 조언: ‘왜 실리콘밸리에 있는거야? 고객이 있는 현장에 있어야지. 당장 뉴욕에 가는것이 좋지 않을까?’ 그 조언을 듣고 바로 뉴욕행. 대부분의 시간을 뉴욕에서 보내고 YC 이벤트 있는 날에 다시 실리콘밸리로 ‘귀가’하는 생활을 함.
  • 지금 돌이켜보면 그 때의 시간이 너무 소중. 어린 창업자들이 ‘아 아직 그로스가 안보여요’ 라고 말할 때 ‘아 정말 그 때가 좋을때야’ 라고 할 때가 있다. 왜냐면 그 시점엔 유일하게 모든 고객들의 이야기를 들어보고 피드백을 반영할 수 있는 절호의 기회이기 때문에.
  • 고객의 피드백을 받고 정말 수제품 처럼 제품의 경험을 디자인 하는 것은 초창기 스타트업에게 정말 중요. 여기서 ‘신의 한 수’는 고객들에게 가치있는 피드백을 받는 방법을 찾아내는 것. 에어비앤비의 경우는 현재의 경험을 1 부터 10까지 점수를 주라고 한 후에 그 다음 점수를 받기 위해 필요한 것들에 대해 물어보았다. 예를 들어:
    • 8점의 점수를 받기 위한 경험의 예는? 에어비앤비 숙소에 도착했을데 주인이 상냥하게 맞아주고 동네 맛집 리스트와 주요 이벤트 정보들을 알려주는 것. 9점을 받으려면? 10점? 11점 ? … 20점이기 위해선? 엘론 머스크가 공항에 마중나와 같이 우주 여행을 가자고 하는 것. 이런 식으로 계속해서 물어보면 10점과 X점 사이에 실현 가능한 멋진 경험을 만들 수 있다는 것을 알게 되고, 그것을 향하여 나아가면 된다.
  • 고객의 만족을 위해 초반엔 수작업을 많은 일들을 해 나아갔다. 예를 들어 호스트들의 사진을 직접 가서 찍어주고, 또 리스팅을 수작업으로 웹사이트에 올렸다. 지금은 자동화 되어 호스트들이 직접 정보들을 올릴 수 있지만 이런 수작업 과정을 거쳐서 어떻게 사용자 경험을 디자인 해야하는지 배울 수 있는 기회가 되었다.
  • 최근 에어비앤비 트립을 디자인 하면서 역시 확장성 없는 방법을 선택. 어느 한 여행자를 골라 따라다니면서 그의 행동과 동선을 관찰, 그 후 다시 샌프란시스코에 초대를 해서 ‘맞춤 여행’ 제작하여 선보였다. 그 여행자는 너무 즐거운 여행을 했으며 헤어질 땐 결국 감동의 눈물마저 보임. 이 한 사람의 경험을 통해 확장성 있는 서비스에 필수적인 요건들을 찾을 수 있었음 (여행지에 도착하고 24시간 내에 새로운 경험을 보여주고, 또 그것을 즐길 수 있게 만드는 것 등).

2화: The Money Episode (돈)

리드의 이론 창업자는 자신이 필요하다고 생각되는 금액보다 항상 더 많이 투자를 받아야한다.
초대 손님 마리암 나피시 (이브닷컴 창업 및 엑싯, 민티드 창업자)
  • 민티드는 고급 수제 카드를 파는 온라인 회사. (고급 청첩장 등을 생각하면 됨)
  • 마리암은 첫 창업시 성공은 했으나 그 과정이 너무 힘들어서 두번 째 창업은 lifestyle 사업을 지향했음. 하지만 생각보다 사업이 잘 안되고 재무적인 압박에 투자를 받아야하는 상황이 생김. 투자 받는 것이 쉽지는 않았으나 첫 번 째 엑싯의 후광으로 운 좋게 많은 금액을 받을 수 있게 됨. 투자 받고 곧바로 2008년 미국 부동산 위기로 경제가 바닥을 침. 가뜩이나 사업이 잘 안되고 있는 판에 경기까지 최악이어서 만약 투자를 받지 못했다면 완전 ㅈ될 뻔함.
  • 초기 아이디어가 시장에서 냉대를 받고, 갑자기 새로운 경쟁상대가 나타나거나, 뜬근 없는 (불활 등) 악재들이 닥쳤을 때를 대비하여 현금을 재워 놓는 것이 매우 중요하다고 생각함.
  • 에어비엔비의 브라이언 체스키는 반대로 투자를 필요 이상으로 많이 받으면 ‘헝그리 정신’이 사라지기 때문에 ‘닥치고 투자 받음’에 대한 태도는 좋지 않다고 생각. 하지만 리드는 둘 중 하나를 골라야 되는 상황이 생기면 망하는 것 보다 헝그리 정신이 없는 것이 차라리 낫기 때문에 투자를 받는 쪽이 더 나은 접근 방법이라고 주장.

3화: The Beauty of a Bad Idea (나쁜 아이디어의 아름다움)

리드의 이론 최고의 사업 아이디어는 처음 들었을 땐 어이가 없을 정도로 나쁘고, 이에 많은 투자자들이 거절을 하기 나름이다.
초대 손님 트리스탄 워커 (초기 트위터 직원, 워커앤코 창업자)
  • VC들은 대부분의 창업자들의 아이디어를 거절한다. 그게 정상이다. 어떤 사람은 첫 투자를 받기 까지 150여번 가까지 고배를 마셨다고 한다. 하지만 모든 거절이 같은 의미를 가지는 것이 아니다. 약간 고개를 갸우뚱 하는 거절과 아이디어의 본질을 이해하지 못하고 던지는 멍청한 거절을 구분할 줄 알아야 한다. 고개를 갸우뚱 거리는 아이디어는 대박이 가능성이 있을 수도 있다는 뜻.
  • 투자자는 투자 수락 혹은 거절을 빨리, 그리고 명확히 하는 것이 창업자를 도와주는 길이다. ‘어쩌면~’ 이라고 한발만 살짝 걸쳐 놓고 간 보는 행동은 얍실한 기회주의적 태도이고, 창업자들에겐 잔혹한 희망고문이다. 차라리 깔끔하게 거절을 하고 ‘안티 포트폴리오’를 만들어서 자신의 투자 실력을 가늠하는 기회를 가지는 것이 낫다.
  • 투자자로써 모두가 ‘오 이거 정말 최고인데?’라고 하는 반응은 정말 위험하다. 그렇게 좋으면 다른 회사들도 벌떼처럼 모여들기 때문 (만약 안 모여들면 더 이상). 모두가 투자에 부정적이면 그것도 위험. 찬성과 반대 의견이 적절히 섞여있는 아이디어가 가능성이 있을 확률이 더 높다. 많은 사람들이 ‘이런 바보 같은 아이디어!’, 그리고 소수의 사람들이 ‘그런데 혹시 이것이 된다면?’ 라고 주장하는 아이디어를 눈 여겨 볼 필요가 있다.

4화: Imperfect is perfect (미완성이 완성이다)

리드의 이론 당신의 첫 제품을 출시할 때 부끄럽지 않다면 그 제품의 출시는 너무 늦은 것이다.
초대 손님 마크 저커버그 (페이스북 창업자)
  • 저커버그는 어렸을 때 부터 ‘코딩 천재’였음. 아버지가 치과 선생님이었는데, 병원에서 사용할 수 있는 메신저를 만들어 사용하곤 했음 (이것은 미국 AOL IM 이전 시절!). 한마디로 저커버그는 어렸을 때 부터 고객이 필요한 무엇을 빨리 만들어 내놓는 습관이 몸에 배어 있는 사람.
  • 제품은 항상 ‘이 정도면 되네’ 했을 때 출시하는 것이 중요. 그래야지 사용자들의 피드백을 빨리 받고 수정할 수 있음. 저커버그는 하버드에서 페이스북을 만들기 전 ‘기말 고사 대비 크라우드 소싱’ 사이트를 만든 적이 있는데, 기말고사를 치루기 전에 출시해야 했기 때문에 필수 기능만 대충 집어 넣고 학우들에게 배포. 이 때 왜 빨리 제품을 출시해야하는지 느꼈다고. (이 웹사이트로 전체 학급의 기말고사 평균 점수가 올라갔다고 함)
  • 소프트웨어는 항상 베타 버전이라고 생각 (permanent beta). 계속해서 좋아질 여지가 있기 때문이다. 어짜피 계속해서 개선해야하면 굳이 조금 더 좋게 만들려고 시간을 더 할애할 필요가 없다.
  • 예외는 애플. 스티브 잡스 같은 비전이 있다면 완벽한 제품을 만들어서 내도 된다. 아니라면 고객의 피드백을 하루 빨리 받는 것이 더 나은 듯.
  • 페이스북처럼 회사가 커졌을 경우에는 ‘미완’에서 발생하는 문제점들을 관리하는 것이 중요. 이에 ‘Move fast and break things’에서 ‘Move fast with stable infrastructure’로 모토를 바꾸게 됨.
  • 회사가 커지더라도 빠르게 움직이고 실험 정신을 가지는 것이 중요. 실험 실패시 회사에 치명상을 주는 것이 아니라면 계속해서 새로운 것을 시도해 봐야 한다.

5화: Lead, lead again (이끌고, 또 이끌어라)

리드의 이론 회사가 점점 커지면서 리더는 계획을 잘 만드는 것 만큼 계획을 잘 부서버릴 수 있어야 한다.
초대 손님 쉐릴 샌드버그 (전 미국 재무부 실장, 전 구글 임원, 페이스북 COO)
  • 실리콘밸리의 첫 인상이 너무 좋았음. 에릭 슈미트가 청바지 차림으로 자신의 차로 직접 마중나와 동네 피자집에서 제리 양 (야후 창업자)과 회의를 함. 이는 의전과 격식을 강조한 정부와 금융계에 있었던 쉐릴에겐 신세계 문화 쇼크!
  • 구글에서 새로운 조직을 만들어 나갈 때 배운 점: 새로운 조직과 직군을 만드는데 있어서 경력을 따지는 것은 무의미! (존재 하지 않는데 어쩌라고!) Temp-to-hire (계약직=>정규직 전환) 프로그램을 운영함으로써 인력을 빠르게 성장하는 사업에 맞추어 수급할 수 있었고, 동시에 일반적인 구글 인터뷰 과정에서 찾기 힘들 수 있었던 슈퍼스타 인력들을 발굴할 수 있었음.
  • 저커버그는 지인 크리스마스 파티 때 처음 만났는데, 그 때 부터 서로에게 호감을 가지기 시작. 저커버그가 집에 자주 놀러와서 같이 식사를 하고 깊은 이야기를 많이 하였음. 깊은 친분을 쌓음으로써 이미 조만간 서로 같이 일하고 싶은 감정이 많이 쌓인 상태에서 페이스북 입사를 하게 됨.
  • 그럼에도 불구하고 저커버그와 샌드버그는 일치하지 않는 의견이 많았는데, 의견을 일치하는데 시간을 쏟기 보다는 의결을 하는 과정에 대한 프로토콜을 성립하는데 많은 시간을 할애하여 저커버그와 상호보완적 관계를 형성. (이것은 누구의 2인자, 혹은 누구의 ‘오른팔’ 역할을 하는 기존의 많은 회사와 비교 했을 때 매우 신선!)

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6회 에릭 슈미트 (구글/알파벳), 7회 낸시 루빈 (Dress for Success, Crisis Text Line)까지 나와있으니 한번 들어보시길… 🙂

Real-life Blitzscaling: 링크드인 창업자, 그리고 CEO와 회의하기

출처: https://toshistats.wordpress.com/2015/09/03/3182/
이미지 출처: https://toshistats.wordpress.com/2015/09/03/3182/

12월 링크드인 사업부는 평소보다 분주한 한달을 보낸다. 막판 실적을 올리기 위해 열심히 뛰어 다녀서가 아니다. 12월엔 각 사업부에서 다음 해에 대한 전략을 짜고 사장단에게 보고를 하는 시기이기 때문이다. 소위 ‘Annual Planning and Strategy Review’. 회사 사업에 관여하는 최고참들만 참여하는, 사장실에서 주최하는 회의 중 가장 중요하고 비중이 있는 모임이다. 이런 회의인지라, 사업부의 임원으로 몇 년 연속 참여하는 것임에도 불구하고 매번 긴장되긴 매한가지이다.

이번에는 새로 이사온 건물의 회의실에서 모였는데 내 옆에 앉은 동료 바로 옆에 자리를 잡은 리드 호프먼! 그 옆에 제프 위너, 그리고 내 앞에 알랜 블루가 앉는다. 일인칭 Blitzscaling 수업이다! 그것도 매출 3조원이 넘는 실제 회사를 주제로! 회의를 준비하기 위해 종이 두 장에 빼곡히 자료를 정리하였고 달달 외웠었는데… 긴장감에 아무것도 생각이 안난다. 긴장을 풀기 위해 용기내어 알랜에게 한마디 건낸다: “스탠퍼드 강의 잘 봤습니다”.

회의가 시작된다. 역시나 이번에도 발표가 아닌 토론이다 (참고: 실리콘밸리 임원들이 회의 하는 법). 모두가 예상되는 질문으로 논의가 시작되지만 곧 논란이 있는 주제에 대한 다양한 의견이 쏟아지고, 건의한 내용들에 대해 정면으로 반박하는 강한 질문 공세와 토론이 몇 시간 동안 계속된다. 정회 시간보다 한참 (= 몇 시간) 지나서야 회의가 끝이난다. 앞으로 다가올 회사 휴무기간이 그렇게 기다려 질수가…

강렬한 지적 노동으로 몸은 녹초가 되었지만 그 와중에 이런 생각이 뇌리를 스친다: “난 정말 행운아구나. 별 실력도 없는 내가 어떻게 이런 위대한 사람들과 옆에 앉아서 회사의 사활이 걸린 주제들에 대해 이야기를 할 수 있단 말인가?”

회사 휴무기간 동안 이 회의를 곱씹어 보면서 내가 가장 크게 ‘한 수’ 배웠다고 느낀 점들을 정리해 보았다. (당연한 이야기지만 실제 회의한 내용 및 사업 세부 사항은 일절 제외한다).

전략이란?

우리는 전략이라는 단어를 매우 좋아한다. ‘전략 컨설팅’, ‘전략 마케팅’ 등 무엇이든 좀 중요해 보이기 위해 붙이는 수사로 쓰이는 단어가 되었다. 하지만 정작 전략이 무엇인지 설명하라고 하면 명쾌하게 정의를 내리는 경우는 본 적이 거의 없는 것 같다 (포터의 5 Forces 이론, 손자병법 등 다양하고 복잡한 비유가 들어가는 경우가 다반사). 하지만 나에게 있어 전략의 정의는 매우 간단하다:

어떻게 이길 것인가? (How do you win?)

이렇게 전략을 정의하면 회의의 목적이 더욱 분명해진다. 전략 회의 = 이기는 법을 구상하는 회의인 것이다. 이기기 위해서 다음과 같은 질문에 대해 논의하고 해결책을 모색한다:

– 시장을 장악하기 위해선 무엇을 해야하나?
– 폭발적인 성장을 가능하게 할 기반을 어떻게 갖출 것인가?
– 과감하게 베팅할 수 있는 새로운 아이디어가 있는가?
– 우리가 불리해질 수 있는 상황은 무엇인가? 어떻게 대응할 것인가?

Big Dream

성공적인 한 해를 보내기 위해서는 이런 회의를 통해 내년의 매출 목표 및 구체적인 사업 추진 계획을 심도있게 다뤄야 할 것이다. 하지만 마찬가지로 중요한 것이 있는데 그것은 장기적으로 회사가 이루고 싶은 큰 비전에 대한 논의이다. 예를 들어 링크드인의 궁극적인 비전은 전 세계의 모든 노동 가능한 인력들이 경제적인 기회를 창출할 수 있는 플랫폼이 되는 것이다. 이를 달성하기 위하여 아직까지 어떠한 경과가 있었고, 또 앞으로 일년 동안 어떠한 활동으로 비전에 더 가까이 다가갈 수 있는지에 대해 논의할 수 있는 시간을 가진다면 근시안적인 단기전략에만 집중하는 과오를 피할 수 있을 뿐만 아니라 조직의 동기 부여에도 일조할 수 있게 된다.

핵심(core)보다 중요한 것은 없다

큰 비전에 너무 치중하게 되면 정말 ‘꿈 같은’ 허황된 아이디어만 좇는 경우가 생긴다. 실리콘밸리 IT 산업에 몸담은 사람들 중 ‘the next big thing’이나 ‘the new shiny thing’에 심장이 안뛸 사람이 있기라도 할까? 하지만 이럴 때일수록 회사의 핵심 사업들이 견고하고 확실하게 ‘이겼을 때’까지 더 멋지고 새로운 것에 한 눈을 팔지 않도록 신중을 기해야 한다. 즉, 핵심에 집중해야 하는 것이다. (제프에 의하면 ‘이기는 것’은 고객 가치를 더 깊게 전달할 수 있는 지속가능한 사업을 만들어 내는 것).

기업의 핵심 역량이나 사업이 흔들린다는 것은 기업을 지속적으로 운영하고 새로운 성장 동력에 투자를 가능하게 하는 ‘cash cow’가 병들어 간다는 것이다. 고로 아무리 멋진 아이디어가 있어도 그것을 제대로 투자할 수 있는 기반을 잃어 회사의 총체적인 위기를 초래할 수 있다.

최근에 읽은 ‘에버노트와 5%’ 대한 기사가 생각난다. 에버노트 사용자들은 자신들이 에버노트의 기능들을 5% 밖에 활용을 못하고 있음에도 매우 만족을 하고 있다며 에버노트의 잠재력 대해 높게 평가하였고 회사 역시 이 피드백을 바탕으로 다방면으로 확장을 하였다. 하지만 유저들마다 각자 활용하는 5%의 기능들이 달랐기 때문에 에버노트의 발목을 잡았다는 것이 기사의 요지이다. 즉, 에버노트는 각 유저들에겐 좋은 경험을 제공하였지만 시장 전체를 봤을 때 제대로 정의된 ‘핵심’을 제공하지 못했던 것이고, 이에 unicorn에서 unicorpse로 전락하는 안타까운 상황을 맞이한 것이다.

다시 전략의 정의로 돌아와서 정리하자면 다음과 같다: 핵심에 집중하는 것이 곧 이기는 것이다.

모두가 지적으로 동년배이다 (intellectual peers)

이는 내가 컨설팅 업계에 몸담고 있을 때 나의 스승이자 상사였던 분이 물려준 가장 큰 가르침인데, 최근 다시 한번 크게 공감이 되었다. 회의에 초대된 사람은 사장님(제프)을 흐뭇하게 하려고 모인 것이 아니라 회사의 성과를 최대로 이루기 위해 그들의 전문적인 지식과 의견을 회의에 기여하라고 부른 것이다. 이를 가능하게 하기 위해선 직위을 불문하고 지적으로 동년배라는 생각을 가지고 자신의 주장을 논리적이고 당당하게 펼칠 필요가 있다 – 심지어 그것이 사장과 ‘논리 배틀’이 붙는 경우일지라도.

개인적으로 이런 경우를 경험한 적이 있는데 영원한 블랙리스트에 오를 줄 알았던 불안감은 기우로 끝나고 오히려 주변 사람들의 respect를 얻을 수 있는 계기가 되었다. 회사에서는 맞고 틀림이 있는 경우는 드물다 — 대신 다른 접근 방법이나 주장이 있는 것이다. 다양한 의견이 더 좋은 의사결정을 가능하게 한다는 것은 이미 과학적으로 밝혀졌다. 아무리 직위가 낮더라도 자신의 관점과 논리를 주장하는 것이 머리를 조아리고 조용히 있는 것 보다 몇 만 배 더 회의에 긍정적으로 기여하는 것이다.

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정말 배움은 끝이 없다더니, 이번 회의를 통해 Blitzscale 주역들의 내공을 느끼고 실리콘밸리의 일류 회사를 이끌어가기 위한 ‘클래스’가 무엇인지 다시 한번 크게 배우는 기회가 되었다. 부족하지만 이런 기회를 통해 더 크게 꿈꾸고 배울 수 있어 감사하다.

Blitzscaling: 구글의 전설이 야후를 살릴 수 있을까?

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마리사 마이어는 구글의 전설이다. 구글의 20번째 사원으로 입사하여 13년간 구글의 핵심인 검색을 총괄하였으며 product management의 표본으로 ‘숭배받는’ 구글의 APM 프로그램을 만든 장본인이다.

수업은 마이어의 구글과 야후의 경험을 두루두루 다뤘는데 개인적으로 야후 관련 내용이 더 인상적이었다. 우선 몇 주 전 에릭 슈미트 알파벳 회장이 이미 구글에 대해 이야기한 것도 있지만 (링크) ‘인터넷 시조’인 야후는 이미 스케일이 되어 있고 (인력, 시스템, 문화 등) 사업은 부진을 벗어나지 못하는 등 여느 ‘잘나가고 성장하는 스타트업’과는 매우 다른 상황에 대해 이야기를 들을 수 있었기 때문이다.

야후의 CEO로써 그녀의 역할은 야후를 옛 전성기 처럼 멋진 회사로 되돌리는 것. 수업을 통해 그녀가 야후의 재건을 위해 어떠한 노력을 하고 있는지에 대해 알 수 있었다.

PB&J

PB&J 라고 하면 미국에서는 peanut butter and jelly인 어린이 간식을 이야기하지만 야후의 PB&J는 process, bureaucracy, and jams (프로세스, 관료주의, 체증… 즉 효율적으로 일을 하는데 방해되는 것들)의 약자로 직원들에게 업무에 방해되는 크고 작은 문제점들을 게시판에 올려서 투표하도록 하였다. 건의사항 중 50명 이상 찬성하면 무조건 바꾸는 이른바 ‘크라우소싱’ 해결책을 제시한 것이다. 이를 통해 주차장 게이트를 교체하는 사소한 것 부터 코드를 어떻게 하면 더 효율적으로 배포할 수 있는지 까지 무려 천가지가 넘는 사안들을 PB&J를 통해 고칠 수 있었다고 한다.

야후의 기업 문화 유지 + 구글의 best practice 도입

의학도였던 마이어는 기업 문화를 회사의 DNA에 비유한다. 우성과 열성 유전자가 있는 것 처럼 좋고 나쁜 기업 문화보다, 강하고 약한 기업문화가 있다는 것이다. 마이어는 야후를 구글로 바꾸기보다 야후가 가지고 있는 특유의 기업문화를 더 강하게 나타내고자 노력했다고 한다. 하지만 약하거나 존재하지 않는 문화나 사규에 대해서는 구글에서 보고 배운 것들을 도입하였다. 예를 들어 에릭 슈미트가 구글 CEO 였을 때 사용했던 임원 회의 방식이 효율적이라 생각하여 다음과 같은 회의 스케줄을 짰다고 한다:

– 월요일: 임원진 회의 – 지난주에 일어난 일과 이번주에 해야할 일들에 대해 논의
– 화/수요일: 전략 리뷰 – 신제품 및 경영 전반에 있어 깊게 논의
– 목요일: 1:1 미팅
– 금요일: 회사 전체 회의 – 직원 누구나 회사에 대해 무엇이든 물어볼 수 있는 자리 (소위 company all-hands)

M&A를 통한 역량 강화

가뜩이나 기울어가는 회사인데 돈을 들여 다른 회사를 사드린다고 욕 꽤나 먹은 마이어… 하지만 그녀는 다 생각을 가지고 다음과 같이 M&A를 진행시켰다고 한다.

인재 확보

4-5명의 능력있는 작은 스타트업을 인수했을 때의 장점은 거의 바로 업무에 투입할 수 있다는 것이다. 마이어가 야후에 왔을 때 회사 전체 인력 중 모바일 엔지니어(iOS 등)가 30명 밖에 없었다고 한다. 현재 500명이 넘는 모바일 엔지니어 인력이 있기까지 이러한 인재 확보를 위한 M&A 전략이 큰 기여를 했다고 한다.

회사의 기본 역량 강화

야후는 20년이 넘은 회사다. 소스코드 및 회사의 많은 기반들이 낙후되어 새로운 기반이 되어줄 기술들을 M&A를 통해 강화시키는 전략을 택한 것이다. 예를 들어 xobni (Inbox를 거꾸로 씀)를 인수함으로써 야후 메일의 address book 기능을 더 좋게 만들면서 관리 및 혁신이 용이한 현대식 기술로 바꿀 수 있었다고 한다.

전략적 인수

야후가 새로운 방향으로 진출하는데 도움이 되는 회사들을 인수하는 것으로 Tumblr, Brightroll, Flurry 등의 인수를 통해 소셜, 새로운 광고 기술, 그리고 모바일 분석 및 유료화 역량들을 빠르게 확보할 수 있었다고 마이어는 전한다.

자신만의 ‘리듬’을 유지

회사에서 열정을 다하는 것 만큼 자기 자신에 투자하고 ‘제정신’을 유지하는 것이 매우 중요하다고 마이어는 말한다. 구글의 경우에도 일주일에 100시간이 넘게 일하는 경우가 허다했는데, 그 중 가장 뛰어난 사람들은 ‘제정신’을 유지하기 위해 회사 외적으로 하는 ‘무엇인가’ 있음을 발견했다고 한다. 누구에게는 그것이 ‘화요일 친구들과 함께하는 저녁’ 이고 누구에게는 ‘딸의 피아노 리사이틀을 참석하는 것’ 일 수 있는 것이다. 그것만 할 수 있다면 몇 시간이던 열정적으로 일할 수 있는 에너지가 나온다는 것이다. 이것을 그녀는 ‘리듬을 찾는 것’이라고 하는데 마이어의 리듬은 젊었을 때는 여행이었고 요즘에는 자신의 딸과 같이 시간을 보내는 것이라고 한다. 회사와 개인생활의 균형을 찾는 것 보다 각 직원들이 자신들의 리듬을 알고 그들이 중요시 하는 것에 신경써 주는 것이 회사에 ‘분개’하지 않고 열심히 일할 수 있는 원동력이 된다고 말한다.

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이 모두 마이어의 멋진 행보라고 말하고 싶지만 안타깝게 마이어가 수장이 된지 3년이 넘도록 야후는 지지부진한 성과만 내고 있다. 최근 뉴욕 타임즈는 ‘…she has failed (그녀는 실패했다)’ 라고 강력한 비판조의 기사도 내보냈다. 과연 그녀가 임기동안 야후를 성공의 궤도로 올려놓을 수 있을까? 시간과 결과만이 증명하겠지만 수업의 마지막 질문을 통해 나는 희망이 있을 것 같다는 생각이 들었다.

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학생: “사장님은 옳은 결정을 내렸는지 어떻게 아나요? 의사 결정을 할 때 도움이 되는 것들이 있나요?”

마이어: “1999년 졸업할 당시 실리콘밸리는 정말 뜨거웠어요. 구글은 내가 받은 14번째 취업 합격이었어요 – 스타트업, 교직, 컨설팅 등 모든 분야로 갈 수 있는 기회가 있었죠. 다양한 기회가 있는 만큼 어디를 택할지 정하는 것은 정말 힘들었어요.

그래서 저는 제가 과거에 정말 잘 내렸다는 결정들을 나열하여 작성해 봤어요. (스탠퍼드에 온것, 전공을 바꾼 것, SRI 와 UBS에서 일한 것 등). 그리고 이런 결정을 할 때 공통된 점들에 대해 곰곰히 생각해 봤어요. 그러고 보니 제가 내린 가장 뛰어난 결정들은 다음과 같더라고요:

* 내 주변에 가장 똑똑한 사람들과 같이 일할 수 있는 기회 – 똑똑한 사람들은 당신을 도전하게 만들고, 다르게 생각하게 만들며, 내리는 결정에 대해 논리적으로 정당화 할 수 있도록 자신을 발전시켜요.

* 내가 아직 준비가 안된 것들을 할 수 있는 기회 – 이런 기회는 현재 있는 곳에서 더 멀리 갈 수 있도록 도와줘요. 당신이 준비되지 않은 상태에서 일을 맞닥드리게 되면 자기 자신에 대해 많이 알게 되요. 저는 이런 경험을 통해서 습득하는 새로운 능력에 대해 항상 놀라곤 해요.

이 두 가지가 저를 구글과 야후로 이끌었습니다.”

 

참고] Chris McCann 수업 노트

 

 

Blitzscaling: 실리콘밸리 창업자의 포스 – 엘리자베스 홈즈

테라노스 창업자 엘리자베스 홈즈 (출처: 테라노스 / 비지니스 인사이더)
테라노스 창업자 엘리자베스 홈즈 (출처: 테라노스 / 비지니스 인사이더)

실리콘밸리의 위기설이 나돌고 있다. 홈조이의 폐쇄, 에버노트와 트위터의 인력 감축 등 장미빛일 것만 같았던 실리콘밸리에 안좋은 소식들이 최근들어 계속 나오고 있다. 이런 상황에 업친데 덥친 격으로 월스트리트저널이 헬스케어 스타트업인 테라노스(Theranos)가 개발한 혈액검사의 신뢰성에 대한 의혹을 제기하면서 실리콘밸리는 여론과 대중으로 부터 차가운 바람을 맞고 있다.

테라노스는 엘리자베스 홈즈가 2003년 스탠퍼드 재학 중 (당시 19살) 창업한 혈액검사 회사. 피 한방울로 수십가지의 질병을 기존보다 수십분의 1의 가격으로 조기 측정할 수 있는 획기적인 방법을 개발하여 언론의 주목을 받기 시작하였다. 혈액검사 한번에 수 백 만원이 넘을 수 도 있는 미국의 현재 상황에서 몇 천원 밖에 안하는 테라노스의 기술은 기존 시장을 송두리째 위협하는 헬스케어의 ‘무서운 아이’ 였는데 최근 의혹으로 수 백 억원이 넘는 사업들이 취소되는 등 창업이래 가장 큰 위기를 겪고 있다.

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사업 위기를 맞은 테라노스

이런 상황에도 불구하고 홈즈는 ‘용감하게’ 모교에 강의를 나와 테라노스의 창업 및 성장 과정을 학생들과 나누었다. 그녀의 강의를 통해 ‘아… 이게 바로 실리콘밸리 창업자의 포스구나!’라고 느낄 수 있었는데 다음 세 가지 부분에서 내게 강렬한 인상을 주었다.

1. 사명감 (Mission-driven)

모두가 한번쯤은 자기 자신들에게 이 질문을 한다: “나는 무엇을 하며 살까?”

홈즈는 이 질문에 대해 “미리 (질병에 대해) 알지 못하여 사랑하는 사람들과 사별해야하는 일을 방지할 수는 있는 제품”을 만드는 것이 최고로 의미 있는 일이라고 결론을 내렸고, 이를 이루기 위해서 창업을 하였다고 한다. 이런 사명감은 사업 성공시에 따르는 금전적 보상의 매력에 밤과 주말을 바치는 여타 스타트업들과 많이 대조되는 모습이다. (물론, 다른 스타트업들이 다 이렇다는 것은 아니다)

회사를 창업할 당시 홈즈는 그녀의 부모에게 스탠퍼드 학비에 쓸 돈을 대신 회사에 투자하라고 설득했다고 하는데, 이런 사명감이 없었다면 그것이 가능했을까 생각해 본다.

2. 해결사 기질

어떻게 자신의 시간을 할당하냐는 질문에 홈즈는 ‘가장 중요한 부분의 가장 어려운 문제점을 푸는 것’에 우선순위를 둔다고 한다. 테라노스의 경우 가장 어려운 문제점은 제품에 관련된 기술적인 문제가 아닌, 대중들에게 테라노스의 서비스를 제공할 수 있도록 복잡한 법률과 규제를 바꾸는 일이었다. 이쪽으로 전문성이 전혀 없는 홈즈였지만 그녀는 테라노스의 성공을 위해 주 의원들을 일일히 만나 그들을 설득하는 등 ‘맨땅에 헤딩’을 하면서 법률 개정을 관철시켰다고 한다. 대기업은 큰 자본과 법무팀 등의 인적 자원을 동원하여 이런 문제들을 해결할 수 있지만 스타트업은 위와 같이 창업자가 소매를 걷어 올리고 앞에 닥친 다양한 문제점을 정면으로 돌파할 수 있어야 한다.

테라노스의 노력으로 아리조나 주에서는 의사의 처방 없이 개인이 혈액검사를 할 수 있다.
아리조나 주의 개정된 법으로 개인이 테라노스 등의 서비스를 이용하여 의사의 처방전 없이도 혈액검사를 할 수 있다. (http://goo.gl/NsVKrY)

3. 깡

최근 논란으로 많이 힘들어 보일 것 같았는데 오히려 홈즈는 더 당당하고 자신감이 넘쳐보였다. 홈즈는 매일매일 더 많은 사람들이 테라노스의 서비스를 통해 자신들의 건강에 대한 정보를 접할 수 있다는 사실이 중요하고, 이 일만 계속 될 수 있다면 잡지나 신문에서 그녀와 그녀의 회사를 ‘까는’것은 상관 없다고 한다. 이런 그녀의 깡은 스타트업 대박의 꿈보다 그녀의 깊은 신념과 열정이 있기 때문에 가능하지 않나 싶다.

“나는 내 자신에게 물어본다. 만약 내가 해고 당하거나, CEO가 될 수 없거나, 테라노스가 실패한다면 어떻게 할까? 나의 대답은: 현재 내가 하고 있는 일을 다시 할 것이다. 왜냐면 내가 이 일을 하고 싶기 때문이다. 이 일 (질병의 조기진단을 통해 사랑하는 사람들과의 이별을 방지하는 것)을 성공시키기 위해서 나는 몇 번이고 계속 할 것이다”

언론에서 제기된 논란의 사실 관계를 떠나 세상을 조금이나마 더 좋게 바꾸고 싶어하는 홈즈의 열정과 의지… 나는 그녀를 응원한다.

Update: 3/14/2018

SEC (미국 금감원)이 홈즈와 테라노스를 사기죄로 기소했다. 허위 사실과 조작된 정보로 $750M이나 되는 거금을 모집했다는 것이다. 스타트업 용어중 ‘fake it until you make it’이라는 말이 있다. 될때까지 ‘인 척’ 하라는 것인데… 이 문구를 대놓고 사기쳐도 된다라고 이해 했다면 그녀는 스탠포드 출신 최고 바보이고, 알고 일부로 그랬다면 정말 나쁜 사람이다. 이 사건은 스타트업계의 가장 큰 실수 중 하나로 역사는 기억할 것 같다.

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강의 동영상 링크

참고: Chris McCann 강의 요약 (https://goo.gl/spUUNS)

Blitzscaling: 성공하는 창업자들의 특징

Sam Altman

스타트업에 관심있는 사람이라면 한 번쯤은 들어봤을만한 Y Combinator (흔히 YC라고 부름). 처음 듣는 사람에게 가장 간략하게 설명하자면 스타트업 엑셀러레이터 (창업자들에게 정해진 기간 동안 조언 및 운영에 도움을 주는 기관)의 ‘하버드’이다. 세계에 약 2,500여개의 스타트업 엑셀러레이터가 현존하고 있는데, 이 많은 기관 중 기업가치가 1조원이 넘는 스타트업  8개 (Dropbox, AirBnB 등) 모두 YC에서 배출하였다.

2012년도 포브스가 발표한 엑셀러레이터 순위.
2012년도 포브스가 발표한 엑셀러레이터 순위. (링크)

이런 타의 추종을 불허하는 YC에서 회장직을 맡고 있는 샘 알트만 (Sam Altman)이 스탠퍼드 Blitzscaling 수업에 첫 외부 강사로 초청되었다. 알트만은 2005년에 스탠퍼드를 중퇴하고 Loopt라는 회사를 창업하였는데 이때 Loopt에 채용 및 서비스 초대 이메일을 학교 이메일로 자주 받아본 기억이 난다. (이때 동참했더라면!!!)

실리콘밸리에서 매년 수천개의 날고 기는 스타트업들을 평가하고 투자하는 알트만은 그의 경험과 분석을 통해 발견한 성공적인 스타트업 창업자들의 특징을 다음과 같이 세 가지로 정리하였다.

비전의 명확성 (clarity of vision)

즉, 창업자로써 자신이 무엇을 하는지, 그리고 그것을 왜 하는지 남들에게 명확하게 설명할 수 있어야 한다. 그 이유로:

  • 이것을 하지 못하면 채용, 영업, 마케팅을 효과적으로 할 수 없다. 내가 무엇을 하는지 설명을 제대로 못하면 누가 나의 스타트업에 동참하여 열정을 쏟겠는가?
  • 회사의 실질적인 면들을 떠나서 비전을 잘 설명할 수 있는 사람들은 명확한 사고 능력을 가진 사람 (clear thinker)일 확률이 높다.

브라이언 체스키의 경우에도 많은 사람들이 AirBnB 컨셉 자체에 심각한 의문을 던졌을 때 ‘현지 체험’의 매력에 대한 비전을 굴하지 않고 설명할 수 있었다고 한다. 비전을 통해 아이디어의 최종 상태에 대한 그림을 그릴 수 있으면 크고 작은 시행착오가 있을지언정, 결국에는  성공적인 해결책을 찾을 수 있는 것이다. (에어베드를 거실에 깔아줌 -> 방이나 집 전체를 빌려줌)

단호하고 열정적임 (very determined and passionate)

스타트업… 사실 말이 멋있지만 실제로 얼마나 힘들고 고독한 길인가. 스타트업은 태생부터 성공과는 거리가 매우 먼 확률로 시작하는 게임이다. 이런 혹독한 생존게임에서 살아남으려면 단호한 의지와 (영어로는 ‘take no for an answer’, 우리말로는 ‘안되면 되게하라’), 또 그 의지를 받쳐줄 열정이 필요한 것이다. 창업자 스스로가 그가 하는 일이 중요하다고 생각하지 않고 단순히 ‘머리’로만 스타트업을 운영한다면 초반에 경제적으로 아주 어려웠던 우버나 에어비엔비는 현재 존재하지 않았을지도 모른다.

AirBnB 창업자 브라이언 체스키는 회사 초반에 펀딩이 떨어져 수십개의 신용카드로 돈을 인출하며 ‘돌려막기’를 통해 회사를 버텼다고 한다. 만약 머리로만 회사를 운영 하였다면 이런 무모한 짓을 할 수 있었을까?

일을 빨리 해결하는 능력 (get things done quickly)

Blitzscaling 수업에 알맞는 창업자의 특징이다. 의사결정의 속도와 질이 많은 스타트업의 운명을 좌우짓는다. 창업자들은 제품에 대해, 시장 접근에 대해, 이 외 회사 전반에 대한 안건에 대해 수시로 결정을 내려야 한다. 여기서 중요한 것은 문제를 해결하기 위해서는 결정을 내려야 한다는 것이다. 앞으로 전진하면서 그때그때 하나씩 해결해 나가는 것이다.

여기서 유일한 오답은 결정을 내리지 못하고 제자리 걸음을 하는 것인데, 알트만은 가장 대표적인 예로 직원들을 빨리 해고하지 못하는 창업자들의 실수를 꼽는다. 업무 성과가 낮은 직원을 해고하지 못하면 하루하루 생존을 다투는 회사는 경쟁력을 잃게 되고, 또 그 직원 역시 자신과 더 맞는 직장을 찾지 못하고 계속해서 안좋은 경험만 쌓게 되는 lose-lose 상황이 생기는 것이다.

이 특징과 관련하여 최근에 유행하는 영화 ‘마션’이 비유가 되었다.  영화의 와트니 대원은 한정된 자원을 이용하여 생존과 관련된 문제를 빨리 해결해야만 했다. 스타트업도 마찬가지이다. 언제나 정해진 시간은 필요한 시간보다 적다 – 새로 들어오는 경쟁업체, 높아지는 고객의 요구, 줄어드는 펀딩 등… 마음에 드는 것이 하나도 없을 것이다. 하지만 이런 상황에서 매주 10% 이상 더 잘 할 수 있는 것들을 찾아 그와 관련된 문제들을 빨리 해결한다면 생존의 확률을 높일 수 있는 것이다.

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알트만의 이야기를 들으면서 회사를 성공시키는 것과 개인이 가지고 있는 기술적인 역량은 별개라는 것을 다시금 확일 할 수 있었다. 본인이 아무리 코딩을 잘 하거나 어느 한 기술 분야의 독보적인 권위자라고 해도 제품에 대한 확실한 비전과 그 비전에 다가가기 위한 열정과 빠른 행동이 없다면 그 스타트업은 성공하기가 어려울 것이다. 최근 기술적으로 매우 뛰어난 한국 친구들이 스타트업 창업에 많은 관심을 가지는데, 알트만이 제시한 성공적인 창업자들의 특징을 참고하고 계발하여 조만간 YC list에서 만나게 되길 기대한다. 🙂

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