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멋진 기업 문화를 만들고, 유지하고, 발전시키는 법

오랜만에 한국을 방문하였는데 짬을 내어 예전에 인연이 닿았던 스타트업들을 다시 만나는 시간을 만들고 있다. 스타트업의 ‘90%는 망한다’는 공식이 민망할 정도로 만나는 스타트업마다 예전 보다 훨씬 더 성장한 멋진 모습이었다. 작년 초에는 대부분 제품 및 서비스 아이디어에 대해 이야기를 나누었는데 이번엔 몇 회사와는 건강한 조직과 멋진 기업 문화를 만드는 것에 대해 더 중점적으로 이야기를 나눈 것이 인상적.

멋진, 좋은, 혹은 강한 기업 문화… 모든 창업자가 원하는 회사의 속성일 것이다. 이에 대한 나의 생각은 다음과 같다.

기업 문화란 무엇인가? 기업의 문화는 조직의 구성원 개개인들이 공통적으로 가지고 있는 성격이 집단적으로 표출되는 것이다. 고로 기업 문화는 조직을 구성하고 있는 사람들에 의해 만들어 지는 것이라고 할 수 있다. 스타트업 초반에 기업 문화가 창업자의 성격을 반영하는 이유가 이 때문이고, 회사가 성장한 후 (= 많은 사람들에 의해 문화가 변화 및 새로 형성 된 후) 스타트업 초장기 때의 직원들이 ‘아 우리 회사 분위기 완전 바뀌었어’ 라고 하는 이유도 이 때문이다.

기업 문화가 기업의 구성원들에 의해 형성되는 것을 알게되는 순간, 멋진 기업 문화를 만드는 것은 생각보다 쉬운 일이다 (… 라고 쓰고 사실은 매우 어려움).

기업 문화의 근간이 되는 회사의 가치와 인재상을 명확히 함

우선, company-builder (혹은 team-builder)는 회사가 추구하는 가치가 무엇이고, 그것에 상응하는 인재상을 정의해야 한다. 예를 들어, 정량적인 것(quantitative)과 정성적인 것(qualitative)에 대한 선호도, 협업주의 (team-oriented)와 개인 성과주의 (star-player-oriented)에 대한 선호도 등에 대한 선택을 내리는 것이다. 이런 가치관들은 정답이 없을 뿐만 아니라 이분법 적으로 존재하지도 않아 결정이 쉽지 않지만, ‘우리는 이런 사람들이 모여있는 회사야’ 라고 정의를 함으로써 인재를 평가할 수 있는 기준을 만들 수 있고, 또 정말 중요하고 어려운 상황에서 같은 가치관을 바탕으로 상황을 타개하고 조직의 와해를 방지할 수 있다.

회사의 가치관과 인재상이 정의가 되었다면 다음과 같은 상황에서 조직의 구성원들을 그 기준에 맞추어 평가하고 의사결정을 함으로써 원하는 멋진 기업 문화를 정착시키고, 지속 그리고 발전시킬 수 있다:

  • Who you hire (누구를 채용할 것인가)
  • Who you fire (누구를 해고할 것인가)
  • Who you promote (누구를 승진시킬 것인가)

누구를 채용할 것인가

예전 포스팅에서도 언급했지만 인재를 채용할 때 지원자의 스펙만큼 중요한 것은 그 지원자와 회사와의 궁합(fit)이다. 아무리 좋은 학교를 나오고 훌륭한 실력을 가졌더라도 코드가 맞지 않는다면 이것은 기업 문화 유지 및 발전에 큰 위험 요소이기 때문에 그 지원자를 뽑지 않는 것을 원칙으로 해야한다. 실제로 기업 문화가 강한 실리콘밸리 회사들의 인터뷰 평가 항목에 ‘culture fit’, ‘googliness’ 등의 이름으로 기술 역량, 리더십, 업무 적합도 등과 동급으로 기업 문화와 지원자 사이의 궁합을 평가하는 회사들이 여럿 있다.

누구를 해고할 것인가

세상엔 완벽한 것이 없기에, 아무리 채용에 신경을 써도 가끔씩 회사의 인재상에 맞지 않는 인재들이 입사할 때가 종종 있다 (특히 실력있는 경력직). 이런 경우 회사와의 코드가 맞지 않는다고 해고하는 것은 거의/절대 안되지만, 인사와 관련되어 큰 문제가 터졌을 때 회사의 가치관과 인재상에 맞추어 의사 결정을 하는 것을 습관화 해야한다.

어느 유명 스타트업에 유능한 관리자가 부하 여성 직원을 성추행 했을 때 징계를 내리지 않고 그 여성 직원을 다른 팀으로 옮긴 후 아무 일도 없는 것 처럼 행동한 독성적이고(toxic) 이율배반적인 (분명 ‘inclusive’의 가치를 지향한다고 홈페이지에 써 있는데… ) 기업 문화가 행태가 여성 직원의 고백으로 대중에게 알려지자 초래한 사회적 지탄 및 유능한 지원자들의 급감을 봤을 때 인재 해고에 있어서도 ‘walk the walk’를 하는 것이 얼마나 중요한 것임을 알 수 있다. (참고: 이 이야기는 어느 recruiter에게 들었지만 fact-check는 못해봤음)

누구를 승진시킬 것인가

보통 미국에서 승진의 조건은 다음과 같다:

  • 개인 능력 (individual readiness): 다음 직급에 걸맞는 업무를 거뜬히 수행할 수 있는 능력을 보였는가
  • 사업 필요성 (business need): 회사에서 그 상위 직급을 필요로 하는가 (특히 관리자인 경우)
  • 예산 (budget): 회사에서 높은 직급에 맞는 보상을 해줄 수 있는 능력이 있는가 (물론, 테크 회사인 경우 이것이 문제가 되는 경우는 거의 없음)

그러나 만약 멋진 기업 문화를 만들고, 유지하고, 또 발전시키고 싶다면 위 세 조건과 더불어 추가적으로 기업 문화에 긍정적으로 기여를 한 정도를 고려하여 승진 결정에 반영해야 한다. 링크드인에서 내 팀원들의 승진을 추천할 때 추천의 근거 중 하나로 어떻게 링크드인의 가치와 기업 문화를 팀원이 증진시켰는지 써서 내야했고, 또 임원들의 승진 소식을 이메일로 받아볼 때 언제나 ‘he/she exemplified LinkedIn’s value by…. (그/그녀는 링크드인의 가치를 다음과 같이 모범을 보였습니다…)’는 문구가 있었는데, 이는 회사가 기업 문화의 유지 및 발전을 얼마나 중요하게 생각했음을 알 수 있는 대목이다.

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기업 문화 = f(누구를 채용, 해고, 승진). 쉽쥬?

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참고] 이와 관련하여 비슷한 글 (Your company’s culture is who you hire, fire, and promote)

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Published in Silicon Valley